作者: 周鸿祎
出版社: 中信出版社
副标题: 我的互联网方法论
出版年: 2014-8
页数: 263
定价: 45.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787508646626
- 360如何得到3亿用户
- 小米的模式
- 聚焦在用户身上
- 把杀毒软件搞得很简单
- 核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值
- 商业模式
- 没有用户价值，就没有商业价值
- 客户与用户
- 互联网商业模式
- 互联网产品的本质是服务
- 颠覆式创新
- 不要做平台
- 免费之后怎么办
- 亚马逊“飞轮”理论
- 一定要聚焦
360如何得到3亿用户
360安全卫士解决了泛滥的流氓软件问题，得到了最初的5000万用户，接着又专注于解决各种未知木马的问题，得到了随后的1亿用户。但是，我们发现网民还是非常需要杀毒软件的。360最早是跟杀毒厂商合作，但是他们就是只肯给半年免费版，再多一点免费就不给了。通过半年期限的免费，他们希望销售自己的杀毒软件。但我朦胧地感觉到安全软件免费是未来的趋势，彻底免费是大势所趋。所以，我们就从国外买了先进的反病毒技术，然后用了一年的时间来消化，进行了大量的本地化，再加上我们自己的技术，推出了360免费杀毒，得到了随后的两亿用户。
小米的模式
小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说，它的手机卖得很便宜，性价比会很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩游戏，看大片会产生广告收入，玩游戏可能会付费。
聚焦在用户身上
不管你有多么宏大的战略，多么时尚前瞻的概念，它到底能不能行得通，归根结底还在于产品能不能被用户所接受。放弃在概念上的论证，放弃在平台上的规化，放弃所谓大战略，放弃下很大一盘棋的想法，还是应该聚焦在用户身上。
把杀毒软件搞得很简单
把杀毒软件搞得很简单，像个玩具，普通用户一看就明白，一用就上手。他们把杀毒软件搞得很严肃，待在电脑右下角一动不动。那我们把360杀毒搞得很娱乐，今天开机36秒，我超过了96%的人。
核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值
互联网之所以能够免费，是因为一款产品用免费获取海量用户之后，它的边际成本趋向于零，然后再通过广告或者增值服务的方式赚钱，实际上就是创造了新的价值链。一说商业模式就想到怎么去挣钱。这样想是非常危险的，因为一个商业模式的基础是用户，没有用户，任何商业模式都是浮云。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。
商业模式
商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是赚钱模式。
- 首先是产品模式，也就是你提供了一款什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。
- 其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。作为创业公司，一定要找到对产品需求最强烈的目标用户。
- 再次是推广模式，这就是说以怎样的方式接近目标用户群。最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，说明产品肯定存在问题。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。这样，即使推广没有取得理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，了解到真正的用户需求，发现了新的用户群，这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。
- 最后才是收入模式，就是通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎样获取收入。
没有用户价值，就没有商业价值
overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，overture却并没有为用户创造价值，反而是谷歌将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。
所以说：没有用户价值，就没有商业价值。（反面例子：SP增值业务提供商和E-mail营销），如果要把一件事做成功，你一定要重视用户价值，一定要把用户价值放在公司的收入之上。
客户与用户
微信对运营商最大的杀伤力是什么？是让运营商跟中国几亿给它交话费的人隔绝了，这是最可怕的。这意味着运营商根本不可能再接触到用户，根本不可能理解用户的需求，根本不可能再推出新的业务，而变成了纯粹的流量商。
一定要形成用户这个概念。用户的定义在我看来就是那些你能长期提供的一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的用户。
以前卖手机，卖出去以后买方就跟你没关系了。他交钱成了你的客户，但不是你的用户，因为你根本不知道他怎样使用手机。
互联网商业模式
第一种模式特别传统，就是利用互联网卖东西。（电子商务、互联网金融，O2O）即以互联网为平台，做传统生意，只是发挥了互联网的特点，就是网聚人的力量。
第二种模式是依靠广告收入。如果有足够多的眼球，有足够多的用户，你可以向他们推荐一些他的产品和服务。
第三种模式是以网游为代表的增值服务。
互联网产品的本质是服务
既然是一种服务，软件和网站都是一个载体、一座桥梁、一个窗口，通过这个载体、这座桥梁、这个窗口，你把服务传递给用户。用户的需求在不断改变，你能感觉到，就要随时调整。调整的方法可以是每天不断地改进产品，改进服务，比如发布新的版本，就属于这种狭义的持续改进。但是广义的持续改进，也包括一些运营方法，比如服务方式、服务质量的提升。所以好的互联网产品总结起来都有两个特性：第一，它要能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。
不要期望某一个版本带来革命，而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说，并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系，而是从一个点开始切入，甚至是做一些比较简陋的原型，或比较粗糙的第一个版本，最重要的是尽快发布、争取用户，在得到市场的验证和指点之后，再进行调整。不要怕有时候重做产品，或者将来再改进产品，相反，我们有很多经验教训。有时候你从自己出发，从公司出发，规化很宏大的东西，技术也特别复杂，最后可能投入产出不成正比。
颠覆式创新
两种创新形式：一种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；一种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携。
商业的本质就是让人性得到释放，颠覆式创新也不例外，归根结底就是怎样满足人性。人是懒惰的，你把东西做的很简单，很多人就愿意去用。人是贪便宜的，你把东西做的便宜，甚至做的免费，很多人就愿意去用。
破坏式创新的本质是创造新的需求和新的市场。尽管在技术、品牌、生产能力、经验管理、营销网络以及现金数量方面都具有优势，但大型企业对一些虽然可能代表市场方向，却不符合其盈利模式，甚至损害其盈利模式的项目上犹豫不决，进退维谷。这个时候，传统管理经验便成了大型企业依赖的路径，也正是这些成功的“经验”，当面对颠覆式创新者的时候，将瞬间崩溃。
乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。对于苹果来说，这种直觉和经验就是做1亿部ipod所积累的经验，以及它多年来做苹果电脑时积累的失败教训。因此，直到苹果做iPhone，咨询公司的那套战略规化模式才会有效，在此之前都是在摸索，没什么战略。
不要做平台
遇到创业者，都要强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。颠覆要的是微观力，而不是平台力。
免费之后怎么办
免费之后怎么办？一定要延长自己的价值链。打比方说，你卖手机都不赚钱了，那你一定要在手机里留下赚钱的东西。
亚马逊“飞轮”理论
贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样顾客就有了更多更丰富的选品，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，还可以将省下来的钱返还给消费者，以形成更低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
一定要聚焦
当年百度的市场份额能获得那么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有MP3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样的一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。
如果你能听到用户这样的声音，那么要恭喜你，说明你找到了一个值得聚焦的点，因为这正是用户的关心所在。如果你还不能如此敏锐，那该怎样快速找到产品的聚焦点？特别简单，看用户发帖，看用户骂你，或者倾听用户的声音，用户会用一种最朴素的语言，总结你的产品能够打动他们的一个点。
大公司喜欢平台战略，但往往因为不聚焦，从而丢失用户。