作者: 杰克·特劳特（Jack Trout） / 阿尔·里斯（AL Ries）
出版社: 机械工业出版社
副标题: 有史以来对美国营销影响最大的观念
原作名: Positioning: The Battle for Your Mind
译者: 谢伟山 / 苑爱冬
出版年: 2011-1-1
定价: 42.00元
装帧: 平装
丛书: 定位经典丛书
ISBN: 9787111326403
- 第1章 到底何为定位
- 第2章 心智备受骚扰
- 第3章 进入心智
- 第4章 心智中的小阶梯
- 第6章 领导者的定位
- 第7章 跟随者的定位
- 第8章 重新定位竞争对手
- 第12章 品牌延伸陷阱
- 第13章 品牌延伸何时有效
- 第16章 产品定位案例：奶球
- 第21章 成功六步曲
定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。
第1章 到底何为定位
在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。一言以蔽之，就是“定位”。
媒体可能不是信息，但却大大影响信息。媒体更像过滤器，而不是传递系统，只有极小部分的原始资料最终会进入接受者的心智中。
简化信息这个定位观念又进一步发展成我们“一词占领心智”的理论。例如，沃尔沃用的是“安全”一词，宝马用的是“驾驶”，联邦快递是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。
应对传播过度的社会最好的方法，就是尽量简化信息。
第2章 心智备受骚扰
20年来，超级市场越来越大。如今一家普通的超市就能陈列4万种商品。相比之下，人均拥有的词汇量只有8000个。
第3章 进入心智
定位是寻找心智之窗的一套有组织的体系。它以这样一个概念为基础，即传播只有在正确的时机和环境下才能实现。
成为第一，是进入心智的捷径。 问自己几个简单问题就能证明这一原理的有效性。
第一位在月球漫步的人是谁？当然是阿姆斯特朗了。第二位是谁呢？
第一人、第一高峰、第一家占据你心智的公司名称很难从记忆中抹掉。
要想“在心智中留下不可磨灭的信息”，你首先需要的根本不是信息，而是心智，是一个纯洁的心智，一个未受到其他品牌污染的心智。
最关键的是接受性，两个人一定要在一种双方都能接受这一想法的情况下相遇。彼此敞开心扉，也就是说，双方都还没有深爱着其他的人。
作为人类的一项制度，婚姻建立在“第一”胜过“最好”的观念上。商业也是一样。
当第二也能成功。试看这些向老大挑战的第二品牌：佳洁士挑战高露洁、富士挑战柯达、安飞士挑战赫兹、百事可乐挑战可口可乐。第三、第四则会面临严重的问题。
- 20世纪50年代，广告人先设法找到能打动市场的产品特点和顾客利益，然后用大广告量将其打入心智。
- 20世纪60年代，广告人发现声誉和形象比任何单一的产品特点更重要。
- 20世纪70年代，广告人不久便采用了定位，其中包括力图在潜在客户心智中占据一个未被其他品牌占领的位置。
IBM并没有发明电脑，电脑是兰德（Sperry-Rand）公司的发明。然而IBM是第一个在潜在顾客心智中建立电脑定位的公司。
定位不是万能的。莱特啤酒是成功定位的出色案例，但在法律上却是一场灾难。米勒啤酒公司发现它在啤酒品类中不能合法拥有“淡”（即英文中的light）这个通用名称，只能把“莱特”啤酒改名为“米勒莱特”，以区别于市场上业已出现的其他几十种“淡”啤酒。莱特的教训是：不要给你的品牌起通用名称。后来，米勒公司把它的莱特品牌与其他的莱特品牌（如“真正鲜酿”和“米勒冰爽淡啤”）混为一谈。现在百威淡啤是第一。
“美国最受欢迎的德国啤酒”这句话使贝克啤酒连年成为进口啤酒的主导品牌。不幸的是，作为一种德国啤酒，其名称“贝克”一看就是英国名，而荷兰啤酒“喜力”却因为起了一个德国名字而走运。品牌名称和它的定位一样重要，也许比定位还重要。
第4章 心智中的小阶梯
传播的终极目的地：人类的心智。
“非可乐”定位法通过把产品与已经占据潜在客户心智的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料（可乐类阶梯可以看做是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜）。
七喜打的是两面出击的战争。与它对阵的一方是可乐类饮料，另一方是雪碧（Sprite）。非可乐之战成果辉煌，但是它最终输掉了与雪碧的战役，后者如今是柠檬-青柠类饮料的领导品牌。七喜犯了许多错误，包括广告内容先后不一致，品牌延伸（还记得金七喜吧？）以及在非可乐宣传中忽视了一件显而易见的事情。他们告诉了软饮料消费者七喜不是什么，他们还应告诉消费者七喜是什么。
第6章 领导者的定位
是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。
领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障。
这个想法后来使我们得出了二元法则”。在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类。如：雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王（Duracell）和劲量（Energizer）、苏富比（Sotheby’s）和佳士得（Christie’s）、上帝和魔鬼。
建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。
第7章 跟随者的定位
仅仅比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字。
要想找到空位，你必须具有逆向思考的能力，反其道而行之，如果人人都朝东走，那就看你能不能找到一个空位往西走，对克里斯托弗·哥伦布管用的战略对你同样也适用。
- 价格空位
- 性别空位
- 年龄空位
找空位时经常犯的错误是填补工厂里的空位，而非人们心智里的空位。
如果人们心智里没有空位，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。
公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意陷阱。
第8章 重新定位竞争对手
由于空位太少，公司必须通过给已经占据人们心智的竞争对手重新定位来创建空位。
一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单至极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。
绝不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。
冲突——即使是个人之间的——能够让你在一夜之间建立名声。
假如有人强迫你喝一杯H2O，你的反应很可能不好，但如果有人请你喝一杯水，你可能会觉得味道不错。这就对了，二者的差别不在口腔里，而是在心智里。
在人类心智中某个小小的角落里，有一个写着“失败者”的惩罚箱。你的产品一旦被放进那个箱子里，就没戏了。不如回到起点，重新开始，推出新产品，再来一局。
第12章 品牌延伸陷阱
实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的“名字”，潜在客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。
因此，如果某种汽车蓄电池名叫永久（Die Hard），而且西尔斯百货商店说它能维持48个小时时，你便有了一个钩子把“维持时间长”这个特点挂在上面。
1970年，Mennen推出了一种名叫蛋白质21的洗发护发素二合一产品，该产品很快就在洗发水市场上夺走了13%的份额。
接着，Mennen经不住品牌延伸的诱惑，不久便推出了蛋白质21常规和特殊配方的定型水，分有香味和无香味两种，还有蛋白质21护发素（两种配方）和蛋白质21香水。为了不让你记住往头发上抹的是什么东西，Mennen公司还销售专供男士使用的蛋白质29。
难怪蛋白质21在洗发水市场上的份额从13%跌到了2%，而且注定还会继续跌下去。
最容易毁掉一个品牌的做法是品牌延伸。要不是Mennen公司把蛋白质21这个名字用在定型水和护发素上，它现在很有可能成为一个著名品牌。
第13章 品牌延伸何时有效
短期优势：品牌延伸能够继续流行的原因之一是，它在短期内确实有一定的优势。
长期不利：潜在客户在一开始认可延伸品牌之后，绝对不确定到底是不是有这样一种产品。
购物单检验法：把你想买的品牌写在纸上：
舒洁、佳洁士、李施德林、Life Savers、拜耳和Dial,然后让你的爱人去超市。这很容易做到。大多数丈夫或妻子都能买回舒洁卫生纸、佳洁士牙膏、李施德林漱口水、Life Savers糖果、拜耳阿司匹林和Dial肥皂。舒洁毛巾、Life Savers口香糖、不含阿司匹林的拜耳止痛药和Dial止汗剂并没有毁掉该品牌原先的地位，至少目前还没有，因为它们需要一定的时间才能毁掉自己。
再看看这张单子：亨氏、Scott、蛋白质21、卡夫。你爱人买回来的是亨氏牌泡菜还是番茄酱（或许是婴儿食品）？是Scott牌卫生纸还是毛巾？是“蛋白质21”牌香波、定型喷发水还是护发素？是卡夫牌奶酪、蛋黄酱还是色拉调料？这种因一个名字代表数个产品而引起的混乱，正在缓慢而又稳步地削弱像Scott和卡夫这些品牌的实力。
从通用汽车的角度来看，凯迪拉克根本不是汽车，而是公司的一个分支。事实上，它是通用汽车下属的盈利最多的部门之一。可是，从购买者的角度来看，凯迪拉克是大型豪华轿车。
由于汽油短缺，凯迪拉克开始担心了。于是，为了维持其盈利能力，通用汽车公司推出了一种小型凯迪拉克——Seville.
从短期来看，凯迪拉克分部卖出了许多Seville轿车。可是，从长远看，微型凯迪拉克车与凯迪拉克原本在人们心智里占据的大型轿车的地位发生了冲突。
“我开的是大众。”这话不仅是表明说话者拥有的汽车是由谁生产的。“我开的是大众”，谈的是车主自己的生活方式：这是一位务实、对自己的社会地位自信的人，开的是一种简单、实用的交通工具。买大众的人反对势利眼，乐于贬低那些喜欢在邻居面前炫耀的车主。“1970的大众车型还会更丑。”这话充分表达了这种态度。
我们称品牌延伸为“陷阱”，不称其为错误。品牌延伸能够产生效益的条件是……
这可是些苛刻的条件：如果你的竞争对手很愚蠢；如果你的销量很小；如果你没有竞争对手；如果你不想在潜在客户心智里建立一个定位；如果你不做任何广告。
我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时候该用延伸品牌，什么时候不该用。
- 预期销量。有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。
- 竞争。在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域里则该用。
- 广告支持。广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。
- 影响。创新产品不该用，一般产品如化学品该用。
- 经销。上货架的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用。
第16章 产品定位案例：奶球
奶球（Milk Duds）是比阿特丽斯食品公司（Beatrice Foods）的品牌，它是一种用黄底棕字的小盒包装的糖果，人称“电影”糖果。
- 任何定位项目的第一步都是先了解潜在顾客的心智。
- 重新定位竞争对手
- 效果如何
奶球的案例告诉我们：定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。
第21章 成功六步曲
- 第一步：你拥有怎样的定位
- 第二步：你想拥有怎样的定位
- 第三步：谁是你必须超越的
- 第四步：你有足够的钱吗
- 第五步：你能坚持到底吗
- 第六步：你符合自己的定位吗