作者: 萨利姆•伊斯梅尔 (Salim Ismail) / 迈克尔•马隆 (Michael S. Malone) / 尤里•范吉斯特 (Yuri van Geest)
出版社: 浙江人民出版社
副标题: 打造独角兽公司的11个最强属性
原作名: Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours
译者: 苏健
出版年: 2015-8-1
页数: 290
定价: CNY 69.90
装帧: 平装
ISBN: 9787213069215
- 引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆
- 第一部分 指数型组织的前世今生
- 第二部分 指数型组织的11个最强属性
- 第三部分 如何创建指数型组织
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆
铱星悲剧，线性思维的苦果
摩托罗拉通过计算发现，手机信号塔的高昂成本（每座大约为10万美元，且不包含频段利用率的限制和生产砖头般大小的手持设备的不菲开销）。
一个由77颗卫星（铱是元素周期表中的第77个元素）组成的近地轨道系统将覆盖整个地球，一劳永逸地提供移动电话通信服务。从此，位置不再是什么局限。摩托罗拉还得出结论：在各个发达国家里，只要有100万人肯花3000美元买一部卫星电话，再加上每分钟5美元的使用费，那么这个卫星网络就能很快转为盈利。
铱星最终在耗费了投资人50亿美元的成本之后就宣告彻底失败。
手机信号塔的建设成本在逐步降低，而网络速度也发生了数量级上的提升，手持设备更是变得越来越小、越来越便宜。
这次惨败的一个原因就是该公司不愿意调整商业期望。“铱星的商业计划在该系统开始运营的12年前就已定死了。”他回忆道。这时间跨度太大了，大到你根本不可能预测当卫星系统终于部署完毕时数字通信世界会发生什么样的变化。因此，我们将其称为“铱星悲剧”（Iridium Moment），即使用线性的工具和过时的趋势来预测加速变化的未来。
柯达公司（Eastman Kodak）发明了数码相机，又拒绝了数码相机的公司在2012年宣布了破产。就在柯达关门大吉的这段时间里，营业仅3年，员工仅13人的创业公司Instagram被Facebook以10亿美元收购了。
新发现：组织扩张的“摩尔定律”
社会生产力在大多数情况下都是其人力资源的函数：成年男性和女性负责狩猎、采集和建造，而儿童则负责帮忙。如果为收获谷物或者狩猎的任务增加一倍的人手，那么社会的产出就能提高一倍。
人类开始驯养牲畜，例如牛和马，从而进一步提高了产出。但是，这个等式依然保持着线性。双倍的牲畜就意味着双倍的产出。
工业时代的黎明到来时，产出完成了一次巨大的跳跃。现在，单个个体就能操作拥有10匹马或100个劳工的劳动力的机器。运输乃至分配的速度在增长了一倍之后，发生了人类历史上第一次三倍的跃升。
在人类生产力增长的这一最新阶段，限制增长的因素已从人类或动物的数量转变成了机器的数量和投入的资本。将工厂的数量扩大一倍就意味着产出将提高一倍。
但是，这样的增长需要耗费大量时间，一般来说，也必须有极其庞大的资本投入。这一切都是代价高昂的，而且大规模招聘所带来的麻烦和设计、制造和分销新设备所遇到的困难也让公司的战线一拖就是好几年。
指数型组织，撬动世界的新杠杆
指数型组织（Exponential Organization, ExO）是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。
MTP
指数型组织都有一个“崇高而热切的目标”，这个目标就是“宏大变革目标”（Massive Transformative Purpose, MTP）。Quirky的MTP是“让发明触手可及”，奇点大学的MTP是“为10亿人带来积极的影响”。
独角兽公司
“独角兽公司”是艾琳·李2013年11月在TechCrunch国际创新峰会上提出的一个概念，代指那些估值超过10亿美元的创业公司。
第一部分 指数型组织的前世今生
01 颠覆一切的信息技术
- 在指数级改变正成为主旋律的时代，很多领域的专家仍会固守线性思维。
- 从胶卷摄影向数字摄影的革命性转变，正发生在一些加速增长的技术领域。
- 我们正在“信息化”一切。
- 信息化环境为人们提供了根本性颠覆的机遇。
- 即便是传统产业也面临被颠覆的危险。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze
- 我们的组织结构进化至今是为了能管理稀缺资源。“拥有”的概念适用于稀缺资源，但使用或共享的概念更适合富足的、以信息为基础的世界。
- 尽管以信息为基础的世界正以指数级速度发展，但我们的组织结构却依然是线性的（尤其是大型组织）。
- 我们已经学会了如何实现技术的成倍增长；现在该学习如何让组织成倍增长了。
- 矩阵式结构无法适应指数型的、以信息为基础的世界。
- 指数型组织已经学会了如何在这个以信息为基础的世界中生存下去。
指数型组织是最有希望的组织
我们甚至发现了一个简单的计算标准，能够识别和分辨新生的指数型组织：在4～5年内产出至少增长10倍。
表2-1 一些指数型组织业绩至少提高10倍的表现
让Waze大获成功的关键性因素有二，而这两个因素也同样适用于所有新一代的指数型公司：
- 借用非你所有的资源。在Waze的案例中，公司利用了本就安装在用户智能手机上的GPS。
- 信息是你最重要的资产。信息比其他任何资产都更为可靠，并且有持续成倍增长的潜力。成功的关键并不是单纯地聚集资产，而是从现有信息中获取有价值的精华。
第二部分 指数型组织的11个最强属性
03 MTP，指数型组织的最重要属性
指数型组织的MTP
指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得益于两个关键性的驱动因素。
- 第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。
- 第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织的外部（我们稍后会再次探讨这些内容）。
MTP为何重要？
- 让连贯的指数级增长得以实现
- 融合集体的壮志豪情
- 吸引整个生态系统中的尖端人才
- 支撑合作的、非政治的文化
- 实现敏捷性和学习性
依赖关系或前提条件
- 必须是独特的
- 领导者必须说到做到
- 必须达到所有3个字母的要求
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE）
- 指数型组织有MTP。
- 品牌将开始转化成MTP。
- 指数型组织可以突破组织本身的界限向外扩张。
- 指数型组织利用5大外部属性（SCALE）来实现性能的改进：
- 随需随聘的员工
- 社群与大众
- 算法
- 杠杆资产
- 参与
定义一家指数型组织的5个外部属性了，它们组成了我们所说的SCALE：
- 随需随聘的员工（Staff on Demand）
- 社群与大众（Community&Crowd）
- 算法（Algorithms）
- 杠杆资产（Leveraged Assets）
- 参与（Engagement）
外部属性1：随需随聘的员工（Staff on Demand）
随需随聘的员工为何重要？
- 让学习变为可能（最新的观念）
- 变得更加敏捷
- 让核心团队之间形成更强烈的联系
依赖关系或前提条件
- 随需随聘的员工的用户界面
- 明确的任务规范
外部属性2：社群与大众（Community&Crowd）社群
一般来说，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：
- 利用MTP来吸引早期成员参与。MTP是将成员们吸引到轨道上的一股引力。特斯拉、火人节（Burning Man）、TED、奇点大学和GitHub都是很好的例子，他们的社群成员都拥有共同的爱好。
- 培育社群。安德森每天早上会花三小时时间参与DIY无人机社群的活动。所谓培育，就是你既要倾听，也要反馈。DIY无人机的设计图是开源的，从一开始就完全向公众开放，这一点确实很棒，但安德森后来发现，成员们真正需要的是DIY无人机的工具套件。于是安德森就为他们提供了套件。这真是一步好棋。“社群和网络市场营销不同，后者的投资回报率几乎在消费者开始消费的时刻就能保持下去了，但前者却是一种战略性更强的长期投资，”社交商业思想的领军人物迪恩·欣奇克利夫（Dion Hinchcliffe）说道，“此外，有CXO参与的社群跻身一流行列的可能性会明显提高。”
- 创建一个将平等参与自动化的平台。例如，GitHub就让其成员对其他成员的代码进行打分和评价；Airbnb的房东和用户会填写评价表格；出租车终结者Uber、Lyft和Sidecar鼓励乘客和车主进行相互评价；而新闻平台Reddit也邀请用户给文章投票。2013年，Reddit还只有51名员工，其中大部分人都在管理这个平台，他们见证了7.31亿独立访客为4100万篇文章投出了67亿票。我再重复一遍，7.31亿独立访客投出了67亿票。说到这个平台啊……我们下文详述。
指数型组织可以在创意、创新、验证乃至众筹等方面借助于大众：
- 通过使用工具和平台，你就能实现创意、创新、构思、发展以及交流新想法的总体过程。有些平台可以为这一过程提供帮助，它们是IdeaScale、eYeka、Spigit、InnoCentive、SolutionXchange、Crowdtap和Brightidea等。
- 通过获取量化的证据，证明某个试验、产品或服务能够满足预先定义好的标准，你就完成了验证。例如UserVoice、Unbounce和Google AdWords这样的工具可以做到。
- 众筹是一个正在兴起的趋势，利用网络来筹措巨额资金，它能让出资数量相对较少的投资者来为创意出资。这种方法在募集资金的同时，还能反映出市场对产品的感兴趣程度。Kickstarter和Indiegogo是众筹公司中的两个著名例子。在2012年，有人估计众筹项目的募资约为28亿美元。到2015年，这个数字有望攀升至150亿美元。
社群与大众为何重要？
- 提高指数型组织的忠诚度
- 驱动指数型增长
- 验证新的想法，学习新的内容
- 具备敏捷的特点和快速实现的能力
- 放大思维能力
依赖关系或前提条件
- MTP
- 参与
- 可靠而透明的领导者
- 参与的门槛低
- P2P的价值创造
外部属性3：算法（Algorithms）
要想将算法用到实处，指数型组织就需要经历下面4个步骤。
- 收集：算法的运用流程首先就是获取数据，获取数据的途径可以是传感器、人类或者公共数据库。
- 组织：收集数据的下一步是组织数据，这一过程被称为ETL（分解、转化和加载）。
- 应用：一旦获得可使用的数据，像Hadoop和Pivotal这样的机器学习工具，以及像DeepMind、Vicarious和SkyMind这样的开源深度学习算法就能从中找出关键要点，归纳潮流风向，并总结出新的算法。
- 释放：最后一步是释放数据，让它变成一个开放的平台。利用开放数据和API，指数型组织的社群就能以平台为基础，将自己的数据与指数型组织的数据重新组合，开发出有价值的服务和新的功能，产生新的创意。
算法为何重要？
- 实现规模完全可控的产品和服务
- 利用联网的设备和传感器
- 降低出错率，提高增长稳定性
- 更新简便
依赖关系或前提条件
- 机器或深度学习技术
- 文化认同
外部属性4：杠杆资产（Leveraged Assets）
协作消费指的是并不拥有物品的所有权，而以分享、交换、交易和租赁等方式共同使用某一物品的商业模式。
当涉及的资产是稀有或极度稀缺的东西时，拥有就成了更好的策略。但如果你的资产是以信息为基础的，或者本质上是日用品，那么使用就比拥有更好。
杠杆资产为何重要？
- 让产品规模可控
- 降低原料的边际成本
- 省去了管理资产的麻烦
- 提高了敏捷性
依赖关系或前提条件
- 充足或易获取的资产
- 用户界面
外部属性5：参与（Engagement）
圣塔克拉拉大学管理学教授尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）在他的《社群时代创造价值的11个准则》（11 Rules for Creating Value in the Social Era）中是这样描述参与的：
参与是让协作式人类行为（即社交行为）发生的一种方法。现在的情况是：连接起来的个体现在能够做到曾经只有大型中央集权式组织才能做到的事情。在每一个指数型组织案例中，都能看到这种情况的效应。但正是这一管理上的真相，值得我们进行更深入的思考。人们为什么会连接起来？基于什么样的目的？人们为了共同利益而非个人利益采取行动的动机是什么？是什么让他们如此信任你，可以将自己的某些东西贡献出来，实现某个共同的目标？领导者要解决的问题是，你要如何激活、培养、管理、刺激和应对人类这种与他人一起奉献和工作的基本能力。
参与的关键属性包括：
- 评价的透明化
- 自我效能（控制、代理和影响的感觉）
- 同伴压力（社交比较）
- 升华积极而非消极的情绪，从而促进长期的行为变化
- 即时反馈（较短的反馈周期）
- 清晰可靠的规则、目标和回报（只回报产出，不回报投入）
- 虚拟货币或点数
要想获得成功，所有的游戏化计划都应采用下面这些游戏技术：
- 动力（Dynamics）：通过场景、规则和进度营造行为的动机。
- 机制（Mechanics）：通过团队、竞争、奖励和反馈来帮助实现目标。
- 组件（Components）：通过任务、点数、关卡、徽章和收藏来跟踪进度。
参与为何重要？
- 提高忠诚度
- 增强思维能力
- 将大众转变成社群
- 借助市场宣传力量
- 实现边玩边学
- 提供与用户之间的数字反馈回路
依赖关系或前提条件
- MTP
- 没有利益冲突的清晰、公正和不变的规则
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS）
- 指数型组织利用5大内部属性（IDEAS）来管理其SCALE外部属性：
- 用户界面
- 仪表盘
- 实验
- 自治
- 社交技术
- 你拥有的资产和劳动力越多，改变战略和商业模式就越困难。你的信息化程度越高，策略灵活度就越大。
- 一份测试题可以帮助你衡量组织的“指数商”（Exponential Quotient）。
就像我们用首字母缩写SCALE来表示指数型组织的外部属性一样，指数型组织的内部属性也可以用缩写IDEAS来表示。
- 用户界面（Interfaces）
- 仪表盘（Dashboards）
- 实验（Experimentation）
- 自治（Autonomy）
- 社交技术（Social Technologies）
内部属性1：用户界面（Interfaces）
用户界面为何重要？
- 过滤外部冗余，变成内部价值
- 在外部增长的驱动力和内部稳定的因素之间搭建桥梁
- 通过自动化实现规模可控
- 规模可控的外部因素
依赖关系或前提条件
- 可实现自动化的标准化流程
- 算法（在大多数情况下）
内部属性2：仪表盘（Dashboards）
OKR回答了下面两个简单的问题：
- 我想要去哪里？（目标）
- 我如何知道正在往那儿去？（关键结果，确保正在取得进步）
OKR有这样几个特性。
- KPI是自上而下决定的，而OKR是自下而上决定的。
- 目标就是梦想；关键成果就是成功的标准（这是一种衡量朝着目标前进了多少的方法）。
- 目标是定性的，关键成果是定量的。OKR与员工评价并不相同。OKR关注的是公司目标和每个员工为这些目标做出的贡献。工作表现评价（完全关注员工在一定时间内的表现）和OKR是相互独立的。
- 目标是有野心的，应给人以震撼。
仪表盘为何重要？
- 实时跟踪关键性的增长驱动因素
- OKR创造出控制框架，用以管理高速的增长
- 通过缩短反馈回路，尽可能减少出错的机会
- 实现OKR
依赖关系或前提条件
- 实时度量数据跟踪、收集和分析
- 员工的文化接受度
内部属性3：实验（Experimentation）
精益创业是由埃里克·莱斯提出的观点，其核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
根据定性和定量的数据，公司可以考虑如下问题：
- 产品能否符合顾客的需求？
- 顾客从前是如何解决问题或满足需求的？
- 顾客的问题目前带来的成本有多大？
- 我们是否应调整或改变自己的初衷？
- 我们做好扩张的准备了吗？
MVP指最小可靠产品（Minimal Viable Product，简称MVP），它的功用就是让你拿来接触客户，从很早就根据客户的回馈来改进你的产品。
实验为何重要？
- 让流程与快速变化的外部因素保持同步
- 将价值利用率最大化
- 提高市场化速度（MVP）
- 敢于冒险可以带来更新更快的学习效果
依赖关系或前提条件
- 实验的衡量和跟踪
- 文化接受（失败=经验）
内部属性4：自治（Autonomy）
自治为何重要？
- 提高敏捷性
- 在顾客看来更具责任心
- 更快的反应速度和更短的学习时间
- 更高的士气
依赖关系或前提条件
- MTP
- 自发行动的员工
- 仪表盘
内部属性5：社交技术（Social Technologies）
在加速已有业务方面，Salesforce的首席科学家J.P.兰加斯瓦米（J.P.Ran-gaswami）认为，社交技术具有3个关键目标：
- 缩短获取（和处理）信息和决策之间的距离。
- 从必须查询资料转变为让资料自己流入你的大脑。
- 利用社群开展创意。
社交技术为何重要？
- 更快的对话
- 更短的决策周期
- 更快的学习速度
- 在高速增长时稳定团队
依赖关系或前提条件
- MTP
- 云社交工具
- 合作文化
06 指数型组织形成的9大驱动因素
- 信息加速一切。
- 供应的边际成本首次以指数速度降低。
- 一切正被颠覆。
- 在颠覆性的世界里，越小越好。
- “专家”告诉你什么事情是做不到的。
- 租赁，而非拥有资产。
- 一切正被转化成信息，并因此变得可度量和可知晓。
- 指数型组织测试题可以帮助你为自己的组织打分并加以分析。
因素1：信息让一切变得越来越快
因素2：“去货币化”势不可当
弗雷德·雷奇汉（Fred Reichheld）介绍了净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）的概念，用以衡量供应商与消费者之间的忠诚度。净推荐值最低为-100（每个人都是批评者），最高为+100（每个人都是推荐者）。正的净推荐值（即高于零）就算好了，而+50的净推荐值已经非常棒了。净推荐值主要关注这样一个简单而直接的问题：你有多大的可能性，将我们的公司/产品/服务推荐给朋友或同事。
因素3：“颠覆”已成新常态
我们在颠覆式创新当中发现了一些固定步骤，其中包括以下6点。
- 领域（或技术）变成信息化的。
- 成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低。
- 业余爱好者聚在一起组成开源社群。
- 带来新的技术组合和混合学科。
- 推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务。
- 现状被颠覆（该领域朝信息化发展）。
因素4：“专家”不再值得信赖
因素5：“5年计划”过时了
因素6：小公司的优势更大
因素7：“租赁”取代“拥有”
因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”
因素9：一切皆可测量和知晓
第三部分 如何创建指数型组织
07 创建指数型组织的关键步骤
指数型组织，成功创业公司的典型特征
在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下3类主要的风险领域。
- 技术风险：是否可行？
- 市场风险：人们会买这个产品吗？
- 执行风险：这支队伍能合格地运作吗？
08 中型公司如何获得指数级成长
TED，20亿人次观看的思想论坛
表8-1 TED指数型组织属性的实现
| 指数型组织属性 | TED的实现 |
|---|---|
| MTP | 值得传播的思想。 |
| 社群与大众 | 利用TED社群开展TEDx活动。TED演讲让数百万业务成员变成了社群。 |
| 算法 | 用来衡量在主站点上应推广哪些TED演讲。 |
| 参与 | 借助富媒体来利用大众的力量。TED目前正在全球范围内举行地方性的演讲讨论会，寻找优秀的演讲者。 |
| 用户界面 | 在TEDx活动的开展上制定固定的规则。 |
| 仪表盘 | 对全球的TEDx活动进行实时统计。 |
| 实验 | 尝试和评估不同的形式（例如在公司内部举行）。 |
| 社交技术 | 利用富媒体来使社群参与。 |
GitHub，600万开发者的开源社区
表8-2 GitHub指数型组织属性的实现
| 指数型组织属性 | GitHub的实现 |
|---|---|
| MTP | 社交编码。 |
| 随需随聘的员工 | GitHub可以利用整个开源社群完成内部的工作。 |
| 社群与大众 | 凭借编程课程和协作环境，新的开发者（大众）可以迅速转变为用户（社群）。此外，GitHub还创作了一个能让任何有兴趣者随时参与进来学习并做出贡献的新型办公室。线下社群也有开放的活动空间，可以聚会并组织各种项目。很显然，GitHub并未将“锁定”作为一项战略，而是专注于尊重用户的选择，致力于成为市场空间中的最佳平台。 |
| 算法 | 反馈信息都会被算法收录，用于改进版本控制和工作流。 |
| 杠杆资产 | Github并不拥有其平台上的任何一个项目，它本身也是运行在云端的。该公司使用了各种各样的项目的软件来强化自身平台，相当于招募用户来改进他们自己的工作环境。 |
| 参与 | 它的排行榜和声望系统广泛运用了游戏动力学。这就在不强迫用户参与的情况下与之保持了联系。对于新代码的反馈信息几乎是实时完成的。 |
| 用户界面 | 该公司定制了一系列为开发者提供支持的功能，其中包括即时消息、评分和声望系统，软件编码课程。这一切都集成在同一个平台上。其产品的核心力量就是高度自动化的控制机制和工作流程管理，将不同的外部组织属性的产出（例如软件有奖和游戏化项目）与大众和社群的贡献融合起来。 |
| 仪表盘 | Github会监控平台上的量化指标。这一性能可以通过精密而值观的控制面板供内部使用。 |
| 实验 | 坚持着去中心化、响应速度快、透明且自我管理的公司文化，整个组织的各个部门都会对新想法进行持续不断且开放的迭代。 |
| 自治 | 管理和决策都是完全去中心化的。团队进行自我管理，而参与任何项目的员工只需根据团队自身的直觉来进行关键决策。所以，公司里的每一个人都可以为组织任何方面的工作和决策提供贡献和建议。因此，各个部分的招聘流程基本关注于那些有热情、有目标和有潜力的开发者。在公司内部，这被称为“开放分配”，即总是为那些个人感兴趣或能得到满足感的东西工作。 |
| 社交技术 | 已深深根植于GitHub的平台和文化中。毫不夸张地说，产品的每一个方面都有社交的特点。因此，该公司的办公室实质上就是一个聊天室；电子邮件只是用来发送平台通知和提醒平台功能改动的。这种“会话式文化”提高了团队的使其和生产力。高级管理层也愿意推行这样的文化：在这样一个实验性的、网络的组织模式中，清晰的交流手段是最为重要的。团队成员一方面依赖于面对面的对话、电话或环聊来进行策略的讨论，另一方面则是用GitHub、聊天或电子邮件来进行偏向运营方面的工作。 |
Coyote Logistics，成长最快的物流公司
表8-3 Coyote Logistics指数型组织属性的实现
| 指数型组织属性 | Coyote Logistics的实现 |
|---|---|
| MTP | 提供史上最佳物流体验。 |
| 随需随聘的员工/杠杆资产 | 按照合约运作的4万名运送方让Coyote Logistics能在无须管理庞大员工团队的基础上完成非同寻常的业务扩张。 |
| 社群与大众 | Coyote Logistics将4万名签约运送方转变成了一个通过社交媒体和移动应用与核心团队互动的社群。 |
| 算法 | 它运用了复杂的私有算法，消灭了空载卡车的问题（也就是所谓的空驶）。 |
| 用户界面 | Coyote Logistics为承包商、客户和车队创造了大量定制的流程。如前所述，这些算法是他们将卡车与货物匹配起来的独门秘诀。在招聘时，该公司更喜欢雇用有热情、有态度和有个性的年轻大学毕业生和那些刚踏入物流产业的新手。 |
| 仪表盘 | 所有卡车和专用公司移动应用的数据都会得到实时监控，公司管理层和司机自己可以利用它们来更好地完成任务并实现性能目标。 |
| 社交技术 | 公司在内部充分利用了社交媒体。他们鼓励员工通过Facebook、Twitter、YouTube和LinkedIn这样的社交媒体进行交流，并通过这些账号为社群和慈善组织提供支持。对公司外部，Coyote Logistics创作了自己的移动应用CoyoteGO，简化了司机、发货方与员工之间的所有交互过程，不管卡车位于何处，Coyote Logistics都可以实现与运送方保持7天24小时的不间断联系。 |
Studio Roosegaarde，最具创新能力的“梦想工厂”
表8-4 Studio Roosegaarde指数型组织属性的实现
| 指数型组织属性 | Studio Roosegaarde的实现 |
|---|---|
| MTP | 用技术的诗歌开启新的世界，使之富于人性和美感。 |
| 随需随聘的员工 | 将SoD作为最主要的创意催化剂。 |
| 社群与大众 | 通过原创和明智的方法汇聚创意和卖方，为实现未来艺术的项目打下基础。公司最初在一场采访中想到了一个关于低利润杂志或报纸的简单创意，接着又通过大众获得了一些地方性的想法，然后又上电视，最终通过组织卖方发送电子邮件解释如何建立艺术项目。艺术在整体上（该工作室的作品尤其）具有一种引力，能够将想法分享出去，并快速实现（所谓的意向经济）。需要的资源和员工数量减少了；大部分的概念和销售研究都转为众包，并根据热情和认可程度加以选择。 |
| 算法 | 早期的作品采用模糊逻辑。后来基于传感器和算法，趋向个性化。没有使用深度学习或机器学习。 |
| 杠杆资源 | 在很多大学设有实验室（苏黎世大学、剑桥大学、埃因霍温理工大学和瓦戈宁根大学）。深圳设有工厂进行原型和制造与改良。 |
| 参与 | 认真听取社群与大众的声音——不是通过在线市场这样的官方渠道，而是通过内部电子邮件和电话，直接获取新的创意和实验的想法。 |
| 用户界面 | 3个人手动地处理所有的内部电话和电子邮件，选择最好的广告机会、人才、创意和销售商。 |
| 仪表盘 | 实时跟踪现金流。公司设有18个月的财务考核期限。每次内部讨论的创意数量都会被记录和衡量，并与每次讨论的主题放在一起考察。 |
| 实验 | “保龄球和乒乓球”。对于迭代方法和简短的反馈回路很有信心，尤其时在与客户和终极用户交流时。保龄球就像是缓慢的、按部就班的开发、而乒乓球（原型设计）才是关键。 |
| 自治 | 没有职位描述。员工可以将至少30%的工作时间花在自己的项目上。由于依赖于梦想家式的创始人，所以很难让艺术去中心化。朝着实现全息主义模式的方向前进（OKR、精益、开放、透明）。 |
| 社交技术 | 通过Viadesk软件管理活动流，并广泛使用维基百科。通过3D打印机和思科的高级视频会议技术连接荷兰和中国，提高团队凝聚力和创造力。 |
GTG Capital Partners，成功实施指数型OKR的典范
表8-5 GTG Capital Partners指数型组织属性的实现
| 指数型组织属性 | GTG Capital Partners的实现 |
|---|---|
| MTP | 公司改变任务宣言，展开更宏伟的蓝图。 |
| 社群与大众 | 密切与社群的关系。 |
| 参与 | 广泛运用在线市场营销和推荐市场营销的方法，增加客户的参与机会。 |
| 算法 | 运用数据科学技术获取有关顾客和产品的新观念。 |
| 仪表盘 | 利用实时数据和增长率指标跟踪外部进展；在组织上下的管理团队中使用透明的OKR。 |
| 实验 | 用精益方法重新设计产品，对功能特性不断迭代。 |
| 社交技术 | 在内外部皆采取社交机制。 |
GoPro，5年实现50倍速增长
表8-6 GoPro指数型组织属性的实现
| 指数型组织属性 | GoPro的实现 |
|---|---|
| MTP | 帮助人们抓住和分享最有意义的经历。 |
| 社群与大众 | 来自全世界的用户在GoPro的网站和Facebook页面上分享自己的足迹，目前总共已经收集了750万个赞。访问者看了视频之后就会有自己参与创作的冲动。 |
| 算法 | 嵌入摄像机内部的广泛运用的模糊逻辑。 |
| 杠杆资产 | GoPro主要利用位于中国的制造商和供应商来生产自己的设备，尤其依赖于在2012年12月对GoPro投资2亿美元的富士康。 |
| 参与 | GoPro举行了“你会如何使用GoPro？”的比赛。参赛者使用文字和视觉素材分享他们的梦幻冒险。 |
| 实验 | 在摄像机品质（高清）、使用环境（用例）、权限管理和分销渠道等方面进行尝试。 |
| 社交技术 | 大量利用Youtube和Facebook，并充分利用观看次数达800万的具有历史意义的菲利克斯·保加那（Felix Baumgartner）的太空跳伞事件。 |
09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略
拉米兹·纳姆（Ramez Naam）为软件巨头微软工作了13年，领导了包括Outlook、IE浏览器和必应（Bing）在内的许多新产品的早期开发。
纳姆还发现，由于专注于这种自上而下的结构，大型公司的信息流传递不可避免地会速度放缓、原地打转。
除了这一过程明显存在的效率低下的问题，它其实还增加了信息和决策之间的距离，从而导致了下面这些结构性的失败。
- 信息传递的速度慢，想法要花费很长时间才能实现。
- 真实情况每经过一个传达点就会被扭曲，就和“拷贝不走样”这个游戏一样。
- 信息的传递模式不可避免地绕过了处在中间层次的不可估量的智慧和经验。
- 这一过程往往会让组织产生反社会的行为，最终迫使员工做出违反自身合理判断的行动。
将大型组织面临的问题归纳为以下3点：
- 大部分关注点都是内部的，而非外部的。
- 重点往往放在现有的专业技术上；技术的融合和拼接往往被忽略，突破性的思维得不到赏识。
- 依赖于来自内部的创新，而非来自外部的创新。
策略1：改变领导层
教育
建议：引入外部资源，基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。
董事会管理
建议：为董事会成员普及知识，让他们能认同首席执行官的大手笔变革计划。此外，利用OKR来跟踪董事会的表现。
实现多样化
建议：打破旧派思维方式的壁垒，将墨守成规者替换成在经验和观念上有着多样性的个人和团队。要记住，多样性的一个最重要方面就是要让年轻人站在有权力和影响力的位置上。此外，在董事会中要多添几个女性成员。
技能和领导力
在SAP就职时，杰森·岳特普洛发现，大型公司时常无法意识到员工是分为许多种不同类型的，而每种类型适合被分配在公司内部的不同职位上。员工的类型包括：
- 优化者：在宏观上运营大型公司，高效地获取最大利益。
- 扩张者：找出可行的模式，并发展壮大。
- 传道者：推广新的想法，将项目从创意阶段带入初次商业化阶段。
奇点大学的首席执行官兼合作创始人罗布·纳伊（Rob Nail）详细研究了领导者的品质，总结出指数型组织领袖的6大特质性格：
- 梦想家式的顾客宣传者：在高速变化的过程中，组织及其产品在一开始与客户建立成功的联系之后，很容易误入歧途。让组织的领导者成为企业形象的终极代言人，可以确保组织与顾客交流的一致性。史蒂夫·乔布斯就是梦想家式的顾客宣传者的绝佳例子，他拥有非同寻常的能力和全新的技术，并亲自参与到顾客体验的方方面面的决策中。如果顾客觉得自己的需求和要求能被企业最高层的人知晓，那么企业承受在指数级增长过程中时常出现的混乱的能力就会强很多。
- 以数据为本的实验家：要想在高速混乱中创建秩序，就需要用以过程为导向的方法，并最终实现敏捷和可扩展的特点。精益创业方法可适用于任意规模的组织，进行快速迭代并更新知识。我们拥有许多社交工具和载体，它们可以用来完成维护与顾客和社群之间保持联系的繁重工作。如果沟通得当，顾客不仅更能接受过程中的变化，而且会为参与其中而感到激动甚至会主动要求参与进来。然而，若无以数据为中心的方法、迅速处理反馈意见并及时改进产品或服务，顾客就会感到失望，并最终选择离开。
- 乐观的现实主义者：在高速扩张时，尽力理解和量化当前环境或机遇，是决定组织方向的重中之重。但是，在面对现实时，总是需要加入一些个人解读。能在任何场景下（包括不利的状况下）找出积极结果的领导者就能帮助团队坚持自己的目标。快速的发展和改变可能会让一些人感到愉悦刺激，但大多数人通常都会在变化面前惊慌失措、难以适应。过度悲观的领导者就可能会加剧这种反抗或逃避的反应，最终做出错误的决策。
- 极高的适应力：当一家公司发展壮大、业务出现变化时，其管理层也必须跟着改变才行。对于那些监督加速增长的长远状况的领导者而言，他们必须跟着时势改变关注点和技能。由于能够随着技术和组织一同进行指数型变革的领导者是极其少见的，所以当商业模式遭到颠覆时，就必须改变领导层。持续学习是维持指数曲线的关键之处。
- 根本上的开放性：我们面前摆着一个绝妙的机会，那就是与组织外部的专业人士进行合作。不幸的是，与这一机会同至的是，组织不得不与庞大的多样化社群互动的挑战。最后，在与大众的接触中，我们会听到许多噪声，也会获得潜在的批评和反馈意见。许多领导者和组织都忽视了大部分的批评和建议，但创建一个面向大众的开放渠道和从噪声中分辨积极信号的机制，可以给我们带来新的观念和解决方法，从而实现崭新层次的创新。
- 超自信：若要维持住指数曲线，不被组织中的官僚阶级的线性思维所束缚，你就必须有甘愿被炒鱿鱼的勇气，甚至自行退出的决心。战斗不可避免，反对者终将闭嘴，如果领导者有这个决心，那么就需要有超强的无私奉献精神和自信心。指数型领导者最重要的两大性格特质就是学习、适应并最终颠覆自身业务的勇气和毅力。
建议：在指派管理层和顾问团的时候始终考虑多样性。定期让高级领导层参与个人改变计划。认真审视自己的领导技能。如果有人将自己的仕途摆在企业成功的前面，那么就应该请他走人。
策略2：结盟、投资或收购
公司应在如下情况出现时考虑创建内部指数型组织：
- 目标对象与公司的核心业务只差一到两层关系，比如说可以是不同的商业模式、买家、用户或市场战略。
- 急迫性不强，即距离市场的转折点还有一段时间。
- 公司有能力招募到需要的人才。这一方法通常可以在那些因本身的战略性质而必须“拥有”的市场上，尽量提高控制能力并减少成本。
当一个市场从战略角度上讲必须“拥有”，而你又面临这些障碍的时候，收购通常是最合适的途径：
- 很难雇用合适的人才。
- 市场的转折点在你的掌控下。
- 目标对象与公司的主导模式关系不大（3层以上的联系）。在这种情况下，你必须明智地管理好合并后的集成工作，确保公司的流程不会给被收购的公司带来太大压力，不会摧毁其价值。
策略3：颠覆（X）
在边缘激发指数型组织
约翰·哈格尔是尖端创新中心的联合主席，他和团队为这家名字起得很有意思的公司开发了一种富于前景的新方法，实现他称之为“扩张边缘”（Scaling Edge）的大规模组织变化。在扩张边缘背后的方法论基于如下基本方针。
- 找到以新兴商业机会作为边缘，它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。
- 找到一位变革者（或一支变革者团队），这（些）人应该理解并接受这一边缘机会。
- 将变革者/变革者团队安排在核心组织之外。
- 利用精益创业方法和新计划的实验来加快学习进度。
- 不要对这支团队提供什么援助、资金或其他资源。
- 鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆。
- 让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。
新公司也具有比较合适的一系列指数型组织属性，其中包括以下几点。
- 具体流程的全部决策由员工自治。
- 小型、敏捷且自给自足的功能多样化的创业公司团队负责从创意阶段到商业化全程。
- 除了传统的产品层面的创新之外，有能力在多种类型的创新方法中迭代（商业模式、走向市场战略，等等）。
- 在市场中借助于顾客来迭代测试原型产品，从而实现加速学习的目的。
建议：将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互关系，随后增加更多的变革者。
雇用机密任务团队
建议：雇用内外部的机密任务团队，让他们建立起创业公司，以打败和颠覆母公司为目标。
复制谷歌X
建议：建立一间内部的加速技术实验室，运用核心竞争力，并以不超出预算的价格追求登月级别的创新。
与加速器、孵化器、黑客空间和技术工房合作
建议：找到适合组织的孵化器或加速器。与之合作，或者如果它的规模达不到你的需求，就进行投资。如果还不存在这样的孵化器或加速器，那就创造一个！
策略4：打造“精简版”指数型组织
向MTP迁移
表9-1 大型品牌向MTP靠拢的行动
| 公司 | 向MTP靠拢的行动 |
|---|---|
| 沃达丰 | 与Malala基金合作，为发展中国家的数百万女性扫盲。沃达丰计划在2020年之前用移动技术启蒙530万名女性。 |
| 可口可乐 | 可口可乐已经与企业家兼投资人迪恩·卡蒙（Dean Kamen）合作，引入卡蒙的净水设备Slingshot。一部这样的设备可以每天为200人提供饮用水。到2015年，可口可乐计划为20个国家中的45000人提供1亿升水。 |
| 思科 | 从2008年至2012年，思科以色列分部投资了1500万美元，在西岸的巴勒斯坦境内建立健康的创业生态环境。多亏了这一行动，巴勒斯坦的ICT公司的国际客户业务有了64%的提升。 |
| 联合利华 | 联合利华在2010年11月发起了可持续生活计划（Sustainable Living Plan），提出了直至2020年的可持续目标。目标包括帮助10亿人行动起来，改善他们的健康状况，提高全世界数百万人的居住环境和减少公司50%的环境足迹。 |
社群与大众
Zappos在管理社群上耗费了大量的时间和金钱，作为一家建立了真正的社交业务的公司，它是一个非常棒的例子。只要你在社交媒体上自称是该公司粉丝，Zappos就会立刻为你提供粉丝专享的特殊优惠。这样的关系迅速演变成了一条双向通道，用Zappos自己的话来说就是“赞-赞”关系（Like-like relationship），其目的就是让顾客与公司及其服务之间的关系变得更为紧密。
算法
谷歌显然是会玩的：它毫无保留地将数据运用到了几乎所有商业职能当中。
参与
收集来自顾客的即时反馈同样也是产品开发的关键驱动力。而这一点也并非仅限于外部。
仪表盘
在认识到公司决策应由数据驱动，而非直觉驱动后，仪表盘就能以一种直观的方式将复杂的信息以简单而确切的方式呈现在你面前。
学习仪表盘到底要跟踪哪些指标呢？下面是一些建议。
- 客户服务部在上周执行了多少（精益创业）实验或者A/B测试？市场营销部呢？销售部呢？人力资源部呢？
- 在过去一年里收集了多少创新性的想法？有多少得以实现？
- 总收益中有多少来自于过去3年内的新产品？过去5年内的新产品呢？
大型公司也同样需要OKR，因为它们能产生以下效应。
- 鼓励有条理的思维方式（随之产生主要目标）。
- 增加有效的交流（每个人都知道什么东西是重要的）。
- 建立衡量进度的指标（表明公司走到了哪一步）。
- 集中力量（并因此让组织齐心协力）。
另一种大型组织的仪表盘方法是德布林模型（Doblin Model）。他们发现在组织中应该均衡地跟踪另外10种类型的创新。
- 利润模型：你如何赚钱。
- 网络：你如何与其他人连接从而创造价值。
- 结构：你如何组织和调整人才和资产。
- 过程：你如何利用授权或高级方法来完成工作。
- 产品性能：你如何开发独特的特性和功能。
- 产品系统：你如何创造互补的产品和服务。
- 服务：你如何支持和放大你所提供的价值。
- 渠道：你如何将产品传递给顾客和用户。
- 品牌：你如何呈现产品和业务。
- 顾客参与：你如何培养有吸引力的互动。
实验
任何大型组织都可以采纳像精益创业这样的方法，并且不断地对期望进行测试。
社交技术
在组织内部，社交技术的主要目标就是像Dropbox、Asana、Box、Google Drive和印象笔记这样的协作工具。从非任务上的关键数据开始，内部团队先是采用了文件共享，随后又在工作流程中运用了在线论坛。
苹果的秘密配方就是以下5点。
- 利用核心设计能力。
- 从大的组织中抽取并组织变革者的团队。
- 将这些团队安排在组织的边缘。
- 将设计与最前沿的新技术结合起来。
- 完全颠覆原有的市场。