作者: [日本] 铃木敏文
出版社: 江苏凤凰文艺出版社
出品方: 读客文化
副标题: 不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考
原作名: 売る力 心をつかむ仕事術
译者: 顾晓琳
出版年: 2015-6-1
页数: 256
定价: 39
装帧: 平装
丛书: 读客商业思想文库
ISBN: 9787539982847
创造“新兴事物”的秘诀
旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？
过去，旭山动物园和多数动物园一样采用了我们熟悉的“动物形态展示法”：把动物们关入笼栅中，让游客在笼外观赏它们各异的姿态和形象。但是，到了20世纪80年代后期，旭山动物园却一度陷入了破产危机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问：“从今往后，动物园应该选择怎样的经营方式呢？”
只有当动物能以自主的意志活动时，才会向游客展现出勃勃的生机。如果是这样的话，就应该创造对应的生活环境让动物们可以自由活动，释放与生俱来的天性。想到这一点，小菅正夫决定以“传达生命力”为新的理念，重塑动物园的形象。为此，他思考出了独特的“行动展示法”，引导动物重现活力。
小菅正夫告诉我：“如果想向游客展示动物的魅力，首先要让动物心情愉快地度过每一天，避免它们因无所事事而整天呼呼大睡。如果动物们每天保持愉悦的心情，游客则可观赏到它们快乐生活的样子。为了达成这一点，我们想尽了一切办法。”
他接下来的一番话尤其让我印象深刻：“不过，即使想出了一种让动物乐在其中的招数，反复运用几次，它们也会逐渐厌倦。因此，必须不断推陈出新，采用新鲜的方案。”
如果动物因玩腻了而感到无趣，那么入园观赏它们的游客也必定感到无趣。因此我们把“传达生命力”视作不变的立场，在此基础上常换常新地加入作为速效元素的新“素材”。
例如对猴山的布置上，饲养员为了真实还原自然界，把饲料藏在需要花心思寻找的隐秘之处，使得猴子们必须全神贯注地觅食。但是如果掩藏食物的地方一直固定在这么几个位置，不仅猴子提不起精神，游客也会看腻。所以，工作人员总是想方设法地寻找新的藏食之处。
如上所述，旭山动物园从未停下创新的脚步，不断酝酿出新的创意，最终成功转型为“看不腻的动物园”，让全国乃至全世界的游客都为之着迷。
越美味的东西越容易生腻
过去我们公司曾位于千代田区的三番町，那时四周没有什么价格适中的餐馆，董事们每天的午餐大多是鳗鱼、寿司以及著名饭店的外送便当等高档食物。口味虽然出类拔萃，可是天天这么吃依然让人感到腻味。这段经历让我们充分体验到了“越美味的东西越容易生腻”的道理。
我们的产品也遵循同样的规律。2013年4月，7-Gold，即比7&i控股集团的自有品牌（Private Brand，PB）7-Premium更高端的产品系列，正式向市面推出了“黄金面包”。虽然7-Premium系列也提供面包类食品，但“黄金面包”与此不同，是以我“想要制造出更好吃的面包”为基础研制而成的产品。“黄金面包”百分之百地选用了高端的特制小麦粉，并使用麦芽提取物促进发酵，再添加了产自北海道的生奶油和从加拿大进口的蜂蜜，最终形成令人回味无穷的香甜口感。同时，我们选择了需要花费大量时间的手工揉面工序，更让面包增添了一分香甜松软的独特风味。
一袋重约1斤的“黄金面包”中共有6片面包，售价250日元，比生产商全国性品牌（National brand，NB）面包的定价高出了50%以上，也是过去PB产品价格的两倍。尽管如此，它松软香甜的独特口味依然得到了消费者的大力支持。黄金面包上市后仅过两周，总销售数就突破了65万个，营业额超出了预期的1.5倍，并在之后连续攀升，短短4个月共售出了1500万个，成为了当之无愧的畅销产品。
到了这一阶段，商家普遍的做法是要求员工趁热打铁地专注于销售。但我却下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。“黄金面包”虽然口味出众，却也容易令消费者生腻。作为优秀的商家，不应该等到消费者生腻之后再着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦时立即投入新的产品。所以，当“黄金面包”尚处于热卖的时期，我就提出了研发新产品的要求。
为了满足顾客的需求，商家必须提供美味的食品，但同时这又意味着我们将不可避免地研发出“美味到让人容易生腻”的产品。许多人误以为优秀的商家有能力创造让顾客难以腻烦的产品。然而，这其实是一个貌似真理的假象。商家实际必须源源不断地推出“美味到让人生腻”的产品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。
流行现象也是同样的道理。流行事物在积累到一定数量之前并不能被称为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但是，一旦人们预感到了流行的趋势，则将引发从众心理，不管服装是否符合自身气质都去争相模仿追逐，于是最终促成了流行。
但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光投向新的目标。因此整个流行的周期无法长久地延续下去。
在壁橱里囤积砂糖的女顾客
在观察来往顾客的过程中我发现，每次一推出打折甩卖，必定有一名中年妇女雷打不动地来店内购买目标产品——砂糖。我留心地注意到她真的是每周风雨无阻地前来购买砂糖。
为什么需要这么多砂糖呢？我对此十分好奇。正巧公司里有位职员和那名妇女同住一个小区，我便拜托他去了解原因。结果听说那位顾客家的壁橱内，几乎有一半空间都堆满了袋装砂糖。原来这位女性经历过无处购买砂糖的战争年代。砂糖不够用的记忆保存在潜意识中，让她在战争结束了近二十多年后的今天，依然有囤积砂糖的习惯。
和战时不同，市场上砂糖等生活必备品的供应已经十分充足。但即便如此，那位女性顾客一到促销期还是忍不住出手囤货，这种下意识的购买行为也象征了消费者在物质匮乏年代的旺盛消费意欲。
卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。
麦当劳、方便面和便利店的登场
“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状态。在这一经济背景下，消费者追求的是什么呢？对此，我经常会提起下面这个例子。桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生存”。为了让消费者感受到产品或服务的新价值，关键的问题是怎样才能做到“站在顾客的立场上”思考。
让我们来思考一个问题：售卖男式衬衫为何依然有利可图？任何一个商务人士的衣橱里，必定早已备有好几件衬衫。如果按照学者和专家的思考模式，他们应该判断“现在是物质过剩的年代，商品基本没什么销路”，所以“衣橱里既然已经有了衬衫，消费者一定不愿再重复购买”。这即是从量的角度出发得出的结论。如果事实的确如此的话，对衬衫的销售理应逐渐退出历史舞台。
但是，每当新的一年来临，服装店根据当季的潮流推出最新款式的衬衫时，商务人士也无一例外地表现出了浓厚的购买兴趣。如果新的产品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。物质过剩的时代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那些具有新价值的产品。
因此在现今社会，卖方的“销售力”成为了不可或缺的重要能力。
不捉“第二条泥鳅”
物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。
物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥鳅。
A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A
Francfranc这一汲取了时尚设计概念的家居装饰品牌，它把目标受众锁定为“25岁左右的都市单身女性”，自品牌创立以来一直得到了20至30岁女性的压倒性支持。Francfranc的母公司BALS（Basic Art Life Style）以“VALUE by DESIGN（设计创造价值）”为经营理念，向大众源源不断地提供了新的生活方式。
我在访谈BALS公司创始人兼社长的高岛郁夫，他本人在整改公司产品时，曾向研发负责人下达了如下指示：“如果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾客保持新鲜感。”
当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。
打破“前定和谐”
在欧洲的冬季，人们喜欢往可可中加入少许黄油，听说这样可以令可可的口感更加浓郁美味。但是在日本却鲜有人知道这一方法。于是秋元康想到，如果提出“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，前所未有的新鲜搭配势必会让很多人感兴趣。
可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改动，而是由A到B的一个突破。
秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期无异”。
根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。例如，在汉堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。可见，新创意的根基同样需要不变的“立场”。
7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”
若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到了最为直接的影响。
2009年，7-Eleven便利店的顾客年龄结构较之过去10年出现了巨大的变化。1999年，便利店的顾客年龄层主要以20至30岁的年轻人为首，占据全体的35%，而占比最少的则是50岁以上的顾客，只有全体的14%；但到了2009年，50岁以上的顾客数却后来居上，出现了翻倍，上升至全体顾客的28%，与此相比，20至30岁的年轻顾客数则回落至22%，相比10年前减少了三分之一。
另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人士的数量正在年年递增。由此可以预见，今后多口之家的比例将不断减少。2010年，由父母和孩子组成的家庭约占总体的28%，但根据推算，到了20年后这一比例可能滑落至24%左右。相反，单身家庭的占比则将由原先的32%提升至37%。那时，65岁以上的老年人家庭所占比例预计可达到近48%左右，其中三分之二以上是单身或者丁克家庭。
另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。
在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然更愿意在附近的便利店按需购物。出于这一考虑，我们打破了便利店的前定和谐，把“便利店”和“为三餐购物”相结合，开始挑战全新的门店组织架构。
没过多久，原先赞同“市场饱和论”的同行们也追随7-Eleven的脚步，选择了同一方向的改革路线，此后便利店行业的整体业绩触底回升，被媒体称为“便利店的复兴”。
因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品
流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的产品”。换言之，即选择了在价格上追求“便利性”的路线。与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”为卖点，而是更注重对品质的追求。并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。对此，公司内部出现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”但如果这样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提供新的价值。
此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝试也饱受来自各个公司的抗议。7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超市一样。”伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场相比，销售模式完全不同。”而崇光・西武百货方面则犹疑道：“如果百货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时宜……”实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。
如果“站在顾客的立场上”思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉得“这个东西值得花费200日元购买”，那么无论产品被陈列在7-Eleven便利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。
我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋华堂、7-Eleven便利店和崇光・西武以相同的定价上架相同的产品，是为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。最终这一方案得到了集团各公司负责人的理解。
其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研发侧重于“高品质”的产品。由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际销售情况及时调整产量，减少产品损耗。这些成本的减少，又带动了产品价格的下降，反而能实现“经济实惠”。另外，与绝大多数PB产品不标明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。
像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”，在定价方面也不乏“便利性”，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。
更应关注的“四成”消费者
假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？
对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。
另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同类PB产品望尘莫及的秘诀。
让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”
7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地步”的程度。
如何挖掘空白市场？
企业如果对权衡战略模棱两可，在“高品质”和“便利性”两方面都做得不够完善，则不得不面对被消费者和市场淘汰的命运。在这一点上，凯文・梅尼（Kevin Maney）所著的书籍《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》帮助我开拓了经营的战略视野，并被我极力推荐给集团的员工们阅读。书中告诫企业在权衡“高品质”和“便利性”时切忌含糊其辞，否则将令自己身陷市场的不毛之地。
凯文・梅尼在书中介绍了美国星巴克的案例。初创时期，星巴克的理念是“为都市人打造一片放松身心的绿洲”。公司以“高品质”为基本战略，组合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顾客们极大的支持。
然而，当带领星巴克成为世界级连锁品牌的霍华德・舒尔茨（Howard Schultz）退引后，继任董事长从2000年代后半段开始，为响应华尔街的期待，以快速扩张的战略加强了开店攻势。然而，随着店铺总数的增加，咖啡的口感和芳香度却有所下降。同时期推出的超低价早餐，也使得门店内总是飘荡着一股廉价料理的味道。此外，曾是星巴克独家特色、被称为“合伙人”的员工们，所表现出的服务水准也大幅下滑。星巴克“高品质”形象逐渐被淡化的同时，他们的“便利性”也没能达到与麦当劳比肩的程度，因此曾一度陷入市场的不毛之地，营业业绩急速下滑。在这一紧要关头，霍华德・舒尔茨临危受命，亲自挂帅首席执行官，帮助星巴克重归“高品质”的核心价值，成功重塑了品牌灵魂。
如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来源于“高品质”和“便利性”的权衡战略。
一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰
企业在权衡“高品质”和“便利性”时，有两点必须引起注意。
- 卖方所考虑的“高品质”和“便利性”并不一定契合买方的需求。 例如，一般的银行虽然以专业性上的“高品质”为特点，但总给人以高高在上的印象，也并非是穿着凉拖即可随意进出的地方，所以人们在前往银行时总习惯穿戴得比较正式。但是，不论在哪里的ATM（自动取款机）操作存取款，现金的价值都是恒定的。因此，为了让顾客更方便地存取现金，7-Eleven创立了Seven银行，把ATM装入了便利店。相比银行的ATM，我们以“可穿着凉拖”使用的附加价值，挖掘出了消费者的潜在需求。当7-Eleven决定成立Seven银行之初，曾遭到金融行业内外的一致否定，或许对金融业界而言，很难理解“便利性”的想法吧。
- 顾客所追求的“高品质”和“便利性”经常会沿着价值轴发生变化。如果卖方不及时随之做出改变，可能会在不知不觉中被市场淘汰，陷入不毛之地。
例如，以往对食品采用的“加量不加价”的促销，能直观地让顾客感到实惠，体现价格上的“便利性”。但是，在当今少子化和老龄化问题日趋严重的时代，单身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”对他们而言不再具有吸引力。如果还以“量”来体现“实惠”，商家则将陷入市场的不毛之地。
适用于现在的做法是，在同一价格水平上提高产品品质或者以减量提质的方式，使顾客感到“便利性”的同时又能体验“高品质”，从而激发他们的购买意愿。其中， 7-Premium系列产品的小包装配菜就是典型的例子。
消费者的购买动机在哪里？
我在访谈牛窪惠——一位既擅长两性评论又非常熟悉消费者购买行为的营销作家时，据牛窪惠所言，虽然与“一亿国民皆中产”时期相比，目前日本社会的阶层差异化越来越明显，但其实所有阶层的人都拥有相同的金钱观，即“只愿把钱用在自己想要用的地方，并尽可能减少除此以外的消费”。她把这一现象总结为“自发消费”。例如在购买碗碟时，人们会根据各自的生活方式和当天的心情，或是去百元店选购，或是在高档的专卖店挑选等等，类似于此的区别购买方式成为了当今消费的主流模式。
令我深感有趣的是，顾客对于流通业界的PB产品也采取了“自发消费”，表现出了区别购买的消费模式，比如在工作日购买7-Premium系列的配菜，到了周末则选择7-Gold系列的高品质产品等。而当消费者购买7-Gold系列的产品时，比起和NB产品货比三家，他们更容易产生“这是对自己努力了一周的奖励”的心理。
购买需要理由
那么，为何现代消费者倾向于“自发消费”与“自我奖励式消费”呢？我认为这是因为消费者在寻找支持自身购买行为的理由，寻找“选择的合理性”。
如果要问消费者购买的是什么，答案即是产品的价值。7-Gold品质卓越，不过定价也不便宜。但是消费者却会通过“今天是难得的周末”“这是对努力了一周的自己的奖励”等合理理由，使购买行为正当化。
关于现代消费者的这种心理特点，我曾和立命馆大学经营管理研究学院的和子教授有过深入的讨论。她也与我持有一致的观点。和子教授的研究方向是行为经济学，这是一门有机结合了人类的行为分析理论与心理学理论的学科，也被称为情感经济学。
和子教授分析说，“自发消费”与“自我奖励式消费”源自人们“规避损失”（Loss Aversion）的心理。人们往往不会平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更加令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。
和子教授解释道：“当时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的‘规避损失’心理会变得愈加普遍。不过，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求促成购买行为的合理理由，即寻求‘正当化消费的理由’。比如购买奢侈品是作为对努力了一年的自己的回报；比如为了家人的健康，即使价格贵也要选择高品质的食品；又比如为了打扮可爱的宠物，购买漂亮的衣服等等。”
这些例子说明顾客的消费并不再局限于产品本身，而是赋予了消费活动更多的意义。换言之，当顾客找到合理化消费的理由或者令自己信服的因素时，他的消费行为就不再是单纯地购买“东西”，而更像是购买“一个事件”。比如购买7-Gold系列，不是为了产品本身，而是借此作为对自己辛勤工作一周的奖励；购买价高而质优的食品，目的更侧重于为家人的健康着想。
借用牛窪惠的话来说，现代消费者并非在消费产品本身，而是由自己重视的事情引发了消费行为。或许“自发消费”与“自我奖励式消费”正象征着“购物”时代开始走向“购事”时代。
购物是一项娱乐
在工作过程中我注意到，当消费者在店里发现“生活中有这样的东西一定很方便”之类的超出心理预期的产品，内心一般都会涌现出强烈的喜悦感。从这点而言，购物可谓是一项大型娱乐活动。
岩崎提到的“生活中有这样的东西一定很方便”的产品，与其说是一个消费者心中原本就明确需要的产品，不如说是让顾客在店铺购物时，内心突然萌发出“我一直就在寻找它”的潜在需求并因而产生购买意愿的产品。所谓“千金难买心头好”，这时候绝大多数的顾客都会毫不犹豫地掏出钱包。
社会越富足，物质越丰盛，顾客越想要找到合理化消费的理由和让自己信服的选择，因此“自发消费”“自我奖励式消费”与“事件消费”也会变得越来越多。面对这一现状，卖家理应顺应顾客的需求，努力为他们提供能合理化消费的理由和让人信服的选择。
销售的“临门一脚”
辰巳对现代消费市场和消费者本身持有独到的观点，他的著书《放弃技术吧！》也是一本日本国内销量突破百万册的畅销书籍。
他举例说道：“过去美国风格的经营方式是最大限度地展现产品类别的多样性，让顾客自行挑选中意的产品。在日本，以自助服务为卖点的超市正因采用了这种经营法，才得以在过去实现了急速成长，获得了巨大成功。但是，现今的日本消费者已经变得疲于应对选择，所以，制造商和卖方应该积极地协助消费者找到需求的产品，通过各种方法，完成最后的‘临门一脚’，催化顾客的购买行为。”
为疲于应对选择的顾客提供合理理由的基本原则有：
- 舍弃“捕捉第二条泥鳅”的思路，勇于打破前定和谐，提供新的价值；
- 以“可可、黄油与文库本”为模版，寻找新的组合搭配法则，提出有新意的方案；
- 在现代消费者最为关注的“便利性”与“高品质”的两个坐标轴中权衡取舍，寻找市场的空白地带。
顾客内心的秘密
收到花束后的问题
我们过去为顾客打包鲜花时也曾在装箱上动足脑筋，力求保证花束的完整性。但是，当我实际收到鲜花后却发现，虽然一直认为自己站在了顾客的立场上思考，但是把鲜花严密装箱的做法，其实并没有考虑到顾客取出鲜花的艰难过程，所以根本称不上是站在顾客的立场上考虑。这一体验让我深切地感受到必须设计一种更易于取出鲜花的箱子。
脱离现实需求的“加量促销”
伊藤洋华堂有这样一个典型事例。年末时，超市对年夜饭使用的黑豆食材实行了加量不加价的促销方法。然而销售业绩却不甚理想。相反在改为论斤称重售卖后，黑豆的销量却一下子上涨了好几倍。商家原本想通过加量促销的方法给顾客一种量大价优的实惠感。这在物质匮乏的卖方市场时代，是非常符合顾客需求的做法。
但是，当今社会老龄化与少子化问题愈演愈烈，家庭成员的平均人数逐年减少。因此从顾客的立场来看，加量促销的方法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。
“煮”出来的红小豆糯米
例如7-Eleven便利店在1993年开始零售的原创面包类产品——“现烤直送面包”正是用“为顾客着想”的思维模式绝不可能想到的产品之一。
当时，大型面包生产商在全国有限的地区内建立工厂，先批量生产NB产品，再将这些产品送往全国各地的面包店。厂商认为，无论是一线城市还是地方城市，远距离还是近距离，能让顾客在所有面包店中买到同质的产品就是“为顾客着想”。因此，比起味道和新鲜度，厂商更重视食品的安全性，致力于研发保质期较长的产品。
当站在顾客立场重新看待面包时，不难想到顾客不仅追求有安全保障的食品，更希望能随时随地购买到在口味和新鲜度上都出类拔萃的现烤面包。这即是顾客的潜在需求。为了满足这一需求，我们决定在7-Eleven便利店附近设立专用的面包生产工厂，并根据销售的峰值及时配货，为了实现这一点，必须从零开始重建生产到配送的所有环节。 但是，当时没有一个面包生产厂商支持这一提议，他们认为不可能只为7-Eleven首开先河。既然现有的业界常规无法满足我们的要求，那就由我们自己来寻找实现的方法。
而这也是7-Eleven自创业以来一直秉承的理念。因此在与厂商交涉无果后，我当即决定：“由我们自己来完成。”
随后，7-Eleven找到拥有独立技术的面包厂商，借助大型商社、大型食品生产商和地方食品生产商的力量建立了各地便利店的专用工厂，并逐步在全国开始推行“现烤直送”面包。直到现在，这一产品仍旧是7-Eleven收益的主要来源之一。
跨领域竞争的时代
早稻田大学商学院教授、长年在波士顿咨询集团担任经营咨询顾问的内田和成把这一现象解读为“跨领域竞争”。
据内田所言，其实正是便利店这一行业抢先打响跨领域竞争。随着便利店的普及，比起餐厅与小吃店，许多年轻人更愿意购买便利店的便当作为简餐。而这就是餐饮行业与便利店行业的跨领域竞争。
作为跨领域竞争最为经典的例子，内田还列举了最近风行全球的智能手机。通过观察早高峰时期的电车可以发现，阅读报纸的人变少了，而拿着智能手机的“低头族”则越来越多。点击智能手机不仅可以随时查阅新闻等多样化的信息，还能玩各种游戏消磨时间。因此，游戏机与智能手机行业也展开了跨领域竞争。原本只发生在游戏机制造厂商之间的竞争，受到来自智能手机这一外来者的强力冲击，陷入了意料之外的苦战。
目前7-Eleven的所有产品中，年销售总数名列全日本第一的有便当（约4.6亿盒），饭团（约17亿个），杂志、书籍、漫画（约2.4亿本），啤酒类饮品（约4.6亿瓶），Seven银行的ATM利用次数（约6.9亿次）等。正如内田所说，便利店确实是跨领域竞争的先驱行业。
身处这样的时代，我们必须建立“以消费者为出发点，思考新事业连锁”的概念。“事业连锁”也是内田提出的专业名词，意指包含产品-服务的售前与售后在内，从产业上游至下游的所有相关事业。
面对跨领域竞争时代，过去企业在封闭的活动区域内创造价值的思维模式已不再适用，突破原来的活动区域和公司所处的行业，积极创造出新的事业连锁，才是明智之举。作为其中的典型案例，内田列举了音乐界的变化。
以往的音乐产业，由拥有签约歌手的唱片公司制作发行音乐CD，进行宣传等行销活动，再通过音像店等渠道售卖。
突然有一天，与音乐完全是两个世界的苹果公司进入了这一行业。自此，消费者可以通过随身携带的音乐播放器iPod、音乐管理软件iTunes和无线音乐商店iTunes Store在任意时间从网络下载任何一家唱片公司的数字音乐格式。凭借这一点，苹果公司的创始人史蒂夫・乔布斯在音乐产业的世界里创造出了前无古人的事业连锁。
根据内田的理论，7-Eleven在流通行业独立创建的Seven银行也是跨领域竞争的典型，同样创造出了新的事业连锁。Seven银行目前可以使用多家合作金融机构（截至2013年3月共有584家）的银行卡，其最大的特点是让银行的ATM进驻便利店，并且整合各种ATM的功能研发出了一个多用途的机器，同时还剔除了传统银行的融资等业务，最终创建了相对于现有银行的新型事业连锁。
为何梅干饭团在海边的小店热销？
7-Eleven每天上午都要为第二天订货，订货时必须建立假设，分析推测明天可能的畅销产品。那么假设又该如何拟定呢？回答这一问题时，我经常会拿“海边小店的梅干饭团”打比方。
假设在海边的某个小镇，通往钓船码头的小路上有一家7-Eleven便利店。现在正是垂钓的最佳时节。第二天恰好是周末，据天气预报报道，明天天气极佳，是乘船钓鱼的好日子。所以可以想象，从明天一大早开始就会有钓鱼客顺路来便利店购买当作午餐的食物。因为中午的气温将大幅上升，所以从钓鱼客的心理考虑，应该更需要不易损坏和腐败的食物。“这样的话，梅干饭团应该很好卖吧！”根据上述条件，店员树立了这样一个假设，然后加大了对梅干饭团的采购量。
钓鱼客来店里购买午餐前，大多没有直接的购物目标。所以当他们看到货架上陈列着满满的梅干饭团POP广告上梅干饭团最值得钓鱼客选择的宣传时，则将引发连自己都没意识到的潜在需求，刺激购买行为的发生。此外，得到满足的顾客也会认为“这是一家十分理解钓鱼客需求的便利店”，从“头回客”变成“回头客”。可见，合理的假设还有助于增强顾客的黏性。反之，如果不进行任何预测，不树立任何假设，只是同往常一样进货，那么就难以发现钓鱼客竟能如此青睐梅干饭团。而作为顾客，那一天也只好购入其他产品，但内心说不定会因为店里没有提供自己最想要的食品而感到失望，削弱了再次来店购物的意愿。
我们把有助于洞察顾客未来心理、预测潜在需求的信息称为“前瞻性信息”。梅干饭团的例子中有两个明显的前瞻性信息：一是“晴天”将导致“中午气温上升”的天气信息，如果天气预报说“多云”“气温下降”，那么也许钓鱼客将更偏爱口感浓郁的什锦饭团或香煎饭团；另一个信息则是“周末”和“垂钓”的集会与活动信息，提起能一边钓鱼一边享用的食物，顾客的第一反应即是饭团。同理，如果附近的体育馆预定在第二天举行运动会或比赛，那么则可以建立“分量十足的便当定会热卖”的假设。
此外，我们还可以从不同的角度出发建立假设。例如在春季黄金周期间，位于东京住宅密集地区的便利店就建立了这样的假设：长假期间，许多人都选择外出旅行游玩，因此可以推测顾客数量相对平时将有所下滑，并且来店消费的顾客年龄层也应该比往常更高，如果成功满足了这些顾客的需求，一定能提升他们未来成为常客的概率。
于是，某个甜品系列进入了店员的视野。这一甜品以透明果冻包裹住了各类新鲜水果，虽然在7-Eleven便利店中从未得到过大力推广，但它本身美味爽口，价格也适中（150日元），是重视健康的顾客经常购买的饭后甜点。长假期间，便当等日常产品的货架前稍显冷清，当把这款色泽鲜艳的果冻堆积在一起时，店铺却呈现出了热闹的气氛。因此整个地区积极地发出了订货单。据统计，该产品平常的日均销售额大约维持在2000日元上下，而长假期间竟然不断有门店的单日销售额突破了1万日元。并且前来购买的顾客正如事先建立的假设一样，多为当地的老年人。
在同一地区的某个门店，有位勤工俭学的学生受到了“果冻假设”的鼓舞，自己也跃跃欲试地建立产品假设并完成了出色的业绩。他觉得，长假时期不一定每个家庭皆“倾巢出动”。假设只剩“爸爸”一人留守家中又该怎样为自己准备晚餐呢？这时如果有即食咖喱的话就能轻松解决吃饭的难题了。因此，他特意采购了各种即食咖喱并以专卖区的形式陈列，结果成功地提升了营业额。其实这名学生平常一直负责即食咖喱的采购工作，我想正因为他在实践过程中熟悉了产品的特点和受众群，所以才能够做出如此直观的假设。
POS系统没有顾客明天的数据
POS系统是验证假设的工具，同时根据POS数据，商家也能够发现顾客的潜在需求，建立新的假设。
例如位于市中心商务区的7-Eleven便利店，每到午餐高峰期都会卖出大批量色拉。其中的主要消费者是搭配便当购买色拉的女性顾客。某天，查看POS数据的OFC发现，在早高峰时间，色拉的销量虽然不及中午，但势头依然强劲。听店铺职员说，早晨总有许多年轻的女性上班族顺路来便利店购买。OFC由此猜测这些女性是出于瘦身的目的购买色拉作为早餐，于是便向店长说明了这一可能的潜在需求，建议提高早高峰时段的色拉供应量。
结果这一假设正中红心。实际上不仅有许多女性上班族喜欢把色拉作为早餐，也有不少人为了避免午间的购买高峰，习惯在早上提前买好放进公司的冰箱。从此以后，这家便利店在早晨也陈列出大量的色拉，成功激活了顾客的潜在需求。
又比如地方沿街的某个门店，店长在分析POS数据时发现，每到周末，利乐小包装的果汁饮料总有良好的销量。为了一探究竟，他特意观察了周末的购买人群，结果发现许多开车经过店门口的一家三口常常顺道进入店内购物，大人为自己购买碳酸饮料，再给小孩购买利乐包装的百分之百纯果汁饮料。由于利乐的纸盒包装配有吸管，即使在行车途中也不容易洒出，并且百分之百纯果汁也给人以安心感，所以他推测，比起瓶装饮料，孩子的家长更愿意选择纸盒包装。于是从第二周起，店长开始在周末集中采购利乐包装的果汁，陈列于货架的显眼位置。
揣摩顾客的心理建立假设
我们所设想的银行和普通银行有如下两项明显的区别。
- 顾客使用7-Eleven店内的ATM，从特定金融机构账户取款时所缴纳的手续费是主要收益来源。
- 是一家不设立融资业务的狭义银行（即专业结算银行）。
如前所述，这一想法遭到了来自金融业界等社会各方的一致反对。有人毫不留情地说：“银行都一个接一个地破产了，零售业在这个时候‘蹚浑水着实不合理’，或是‘外行即使开了银行也注定失败’。”甚至连当时伊藤洋华堂主要合作银行的董事长也特意找到我，好言相劝道：“从金融行业的专业角度分析，各大银行的ATM数量早已处于饱和的状态，所以通过ATM盈利的计划根本没有出路。希望你及时悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”
尽管如此，我却从7-Eleven代收公共事业费服务急速上升的受理件数中，读懂了顾客内心追求金融便利性的需求。虽然不是百分百肯定，但我至少有七成把握，因此果断建立假设付诸行动。
当时市面上的ATM均价基本保持在800万日元以上，如果以此成本为前提，经营确实存在较大的风险。但另一方面，置于便利店的ATM只需最基础的存取款功能已然足矣。因此我们划时代地把ATM原先使用四条线路确保存取款、报警、系统和电话功能的模式改造为使用一条线路单一管理的形式，最终彻底实现了成本缩减，成功将ATM的造价控制在了市价的四分之一，即200万日元以内。当时每台ATM的保本使用人次是日均70次左右，而到了现在，每台ATM的日均使用频次已增长至110次左右。
回归顾客视角
其实这是每个人与生俱来的能力，因为任何人离开工作，都是一名普通的消费者。所以，只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内心。所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就是非常重视站在平常生活的角度展开思考与联想。
例如，日本当今广告业界与设计业界的知名创意指导、负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和正是如此。面对消费饱和的市场，佐藤涉足广告、产品、店面、品牌形象等多个领域，亲自参与设计指导，创造了各式各样的畅销产品和热门品牌。
据说佐藤自高中立志成为一名设计师以来，一直深信“必须看到时代的未来，否则势必被时代淘汰”。
在和他对谈交流的时候，我请教道：“应该从何处入手捕捉时代的变化？”
佐藤回答说：“灵感和创意总是隐藏在日常生活之中，在观察生活时我有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察前者的自己。”
简而言之，就是从普通人对生活萌发的各种感受中，汲取作为设计者所需要的灵感和创意。佐藤以过去设计手机的经历为例，更为直白地解释了这一点。在此引用我们对话中的一部分内容，希望读者重点关注佐藤频繁提到的“外行的视角”。
“销售”即是“理解”
消费者≠理性经济人
1997年，政府把消费税税率从3%调整至5%后，消费市场跌入冰点，长年一蹶不振。2004年，当政府规定零售市场的标价必须把消费税计算在内，以“总额”形式呈现后，虽然税率本身没有发生任何变动，却仍然对消费产生了相应的影响。由此可见，日本人对税的反应非常敏感。所以调高税率的时机非常重要。
1997年，消费税税率从3%提高至5%，消费市场因此陷入低迷。当时，为了帮助伊藤洋华堂脱离萧条的经营状态，我在翌年提出开展“返还5%消费税”的促销活动。如前文所述，董事会的绝大多数成员听了我的建议就像听到了天方夜谭一样觉得不可思议。那时候，即使让营业部门为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，对销售情况也没有太大帮助，所以大家质疑区区5%的促销能激起多少浪花。
虽然我据理力争，但是董事们仍然坚决不同意。于是我只好退而求其次，提出：“不如就拿去年因北海道拓殖银行倒闭，消费市场跌入冰点的北海道市场做试点吧。”结果活动一经推出，立刻得到了当地顾客的热烈反响，公司当即决定从第二周起把返还消费税的促销活动推广至全国，最后营业额同比上年增长了60%。其中销量靠前的大多是单价好几万日元的高价产品。
“突破萧条，返还消费税”的宣传中包含了“反消费税增税”的意义，所以促销的事件性和包含反消费税增税的故事性引发了顾客的共鸣，刺激了他们对前一年消费税税率提高的潜在抵制。在那之后，其他零售企业也追随我们的脚步，在全国范围内普及了返还消费税的促销手段。
同样的促销，不一样的效果
如果把“返还5%消费税”改为“降价5%促销”的话，也许不会引起顾客太大的反响。即使两者实质相同，表现形式的不同也会促使人做出不一样的选择。
2008年9月，在雷曼兄弟的破产触发了全球金融风暴后，伊藤洋华堂超市推出的摆脱萧条计划——“现金返利大促销”又一次力证了这一观点。
“现金返利大促销”以服装类产品为中心，最多向顾客返还消费金额的20%至30%。2008年11月末的第一轮促销得到消费者如潮的好评后，洋华堂又接连推出了第二、第三轮活动。当返还率为20%时，购买1万日元商品能得到2000日元的现金返利。从逻辑上计算，这其实等同于八折促销。并且相比八折促销，现金返利的活动还需要顾客先在普通收银台交款结算，再持商品小票去另一个特设收银台领取现金，人多的时候不得不排起长龙，既花时间又费精力。
当顾客收到2000日元返利时，有许多人会对身为卖方的我们说“谢谢”；可如果是1万日元的商品打八折，同样为顾客节省了2000日元的话，一般没有人会在收银台道谢吧。
发生雷曼事件的同年夏天，原油价格再创新高，汽油价格也随之节节攀升，针对这一情况，伊藤洋华堂适时地推出了赠送“汽油优惠券”的活动。活动期间，顾客的购物金额每达到5000日元就可以获赠一张每升优惠10日元的汽油券（最多50升）。其实逻辑上这一活动等同于九折促销。根据经济学中的效用理论，两种方案理应带给消费者同等的满足度。然而，赠送“汽油优惠券”期间的全店营业额却同比上年增加了20%。这是单纯的降价促销所无法企及的效果。
“损失”比“获得”更让人刻骨铭心
规避损失心理是行为经济学的重要课题之一，意指人们经常不平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。
和子教授说，在时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的“规避损失”心理会变得愈加普遍。在这一时期，我们与“现金返利”同时举办的另一项突破萧条活动——“以旧换新”有效地刺激了消费者“不愿损失”的心理，得到了社会大众的广泛关注。
以旧换新期间，顾客在服装类产品上每消费5000日元，就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。这一活动举办了多次，适用产品从西服套装、大衣、手提包、皮鞋逐渐扩展到其他衣物、床上四件套、家具、厨具、餐具及电器等类型，兑换金额也放宽为每购买3000日元可以用一件旧物抵扣500日元。
其实从逻辑上考虑，这和打折促销并无差异，甚至反而需要消费者携带旧物，比直接打折迂回麻烦多了。然而，“以旧换新”期间的总体营业额却比原先提升了20%至30%。此后，这一促销方式在零售业界迅速得到了普及。
为何顾客松开了紧捂的钱包？
人们的决策总是受到心理及情感因素的驱动。每户人家的衣橱里必定堆满了各种衣物，却又不舍得处理过时不再穿的服饰。这是因为人的内心本能地把“丢弃”与“损失”画上了等号。既然如此，不如由我们给消费者一个腾出衣橱空间的理由。例如用“以旧换新”赋予废弃衣物新的价值，让顾客在购物时利用旧衣服抵扣消费金额，避免“丢弃”的损失。我正是在洞察了这一消费心理的基础上才提出了新的方案。
“有理由的低价”和“有理由的高价”
和子教授告诉我，同样的折扣，要是仅有“打八折”三个字，可能让消费者产生怀疑与警惕的情绪，但是如果标明减价或打折的理由，消费者则由此判断“不会损失”从而触发购买行为。对此，我想介绍一款7-Eleven与生产商共同开发的高价高品质产品。
在访谈和子的前一年，即2011年12月，我们与三得利集团共同研发了一种罐装啤酒——农场直送麦芽・纯生啤酒。这款啤酒百分之百地使用了精选的麦芽原料，是7-Eleven便利店的限量发售产品。虽然每罐（350毫升）138日元的定价在罐装啤酒中属于高位，但我们依然把门店的绝佳位置留给了它，并积极向顾客宣传这是7-Eleven独家推出的高级啤酒，结果只用了短短一个月时间就完成了原本三个月内售罄的目标。
如果商家满怀信心地向消费者传达产品信息，消费者自然能感受到其中的魅力，引发购买意愿。和子说，这里也可套用“规避损失”的理论。当卖方信心十足地制造产品，在店内留出绝佳的陈列位置，积极向顾客宣传产品的优势时，顾客也一定能感受到这份自信，认为“购买也没有损失”。所以，在前景不明朗、不确定的时代，卖方更应该扎实地开展市场营销，积极地推销产品。
消费者更易记住卖方的缺点
便利店的备货、产品的品质、服务的质量等一切环节皆是如此。当顾客在店里找不到最想购买的产品时，虽然可以选择其他替代品，但是比起买到原定产品的满足，“买不到所造成的失望”更加让他们印象深刻。如果反复出现这样的情况，终将流失顾客对便利店的忠诚度。
另外，如果便当的口味差强人意，那么比起味道可口的喜悦，“不够好吃的不满足感”同样更让顾客印象深刻。这时，无论其他类别的食品如何美味，顾客也会认定7-Eleven便利店的水平不过尔尔，进而失去对我们的信任。维系顾客忠诚度的难点就在于此，即使商家凭借日积月累的努力培养出了顾客的忠诚度，一旦不慎失去了他们的信任，则将很难恢复昔日的水平。
我们集团自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”的理念。其中，7-Eleven便利店的四项基本原则可谓是维系顾客忠诚度最为基础的部分，这四项原则分别是：
- 产品备货齐全——消费者前来购物时，货架上不多不少地陈列着他们想要的产品；
- 鲜度管理——保证产品足够新鲜；
- 舒适整洁——保持门店的卫生干净；
- 亲切服务——真诚地对待每一位顾客。
卖方也有规避损失的心理
零售产品的损失主要有两大类：一是因为滞销出现的成本损失；另一个是“本来可以售出的产品，却因为备货不足而错过销售机会”的机会损失。换而言之，机会损失即是指某个产品备货充分时能够售出得到的最大利益。
对许多人而言，因亏损而产生的失望，大过因获利而得到的满足。而且成本损失看得见摸得着，可以马上计算出具体的数值。与此相反，商家无法直观地感受到等同于最大可能收益的机会损失。因此，他们倾向于关注成本损失，并运用消极的采购方式减少成本损失。
但是，如果店铺陈列的产品数量不足，宣传的力度也会应声下降，那么这些产品将难以吸引顾客，得到他们的认可。以饭团为例，顾客要是看到货架上零零散散地摆放着两三个饭团，可能会觉得这是“卖剩下的”“多出来的”，从而失去购买的意愿。结果，为了规避成本损失而采取的消极采购方式反而招致“成本损失”。在这种恶性循环下，商家极易陷入需求和供给同时减少的均衡模式。
7-Eleven为了杜绝类似的恶性循环，采用了单品管理的方法。
如前文所述，7-Eleven便利店有一项被称为“分担订货”的工作。除了店长，连临时工和勤工俭学的学生也有采购产品的权限。有时他们需要管理的产品总数多达2800多个，所以单品管理的方法还能有效地激发员工的挑战精神。
人们对于关乎自身利益的决定总是持有保守的态度，所以店长在为自己的便利店订货时也常受到保守心理的影响，倾向于规避成本损失的做法。与此相反，当临时工与勤工俭学的学生被委以重任时却会受到激励，严谨地建立假设，果断地采购，并尽心尽力地售卖自己所采购的产品。
其实他们在某种意义上也等同于“外行”，所以能通过“外行的视角”，以寻常心思考判断。从这一点上来看，临时打工者反而更能把握顾客的心理，所以负责店铺经营指导的OFC也乐于激发他们的挑战意愿并给予支持和指导。
像这样，通过建立假设-积极订货-事后验证的单品管理方法，可以让机会损失，即可能获得的最大收益化作具体的销售数字。此时比起成本损失，机会损失更能引起卖家的关注，进而让卖方产生积极采购、减少机会损失的动力。
顾客的购买对象是产品价值
伊藤洋华堂售卖羽绒被时，在价格上出现了有趣的现象。一开始，当超市供应定价18000日元和38000日元的羽绒被时，前者的销路更好，38000日元的高级羽绒被几乎无人问津。但是，当超市随后推出标价58000日元的特级羽绒被后，销售情况却发生了逆转，38000日元羽绒被的销量一跃排在了第一位，羽绒被整体的营业额也有了大幅的提升。
这是为什么呢？一开始只有两种被子的时候，顾客难以察觉38000日元羽绒被的价值，相比品质更关注价格便宜、质量看似也凑合的低价产品。但如果出现了更高价的羽绒被，顾客就会开始比较三者的品质：58000日元的羽绒被品质确实上乘，可日常生活没必要使用这么奢侈的被子；再看38000日元的羽绒被，虽然品质比不上前者，却明显优于18000日元的那款产品，况且价格也比58000日元的更合适。这时，顾客转而倾向于选择虽不是最便宜，但在品质与价格两方面都能接受的产品。
在顾客根据“高品质”和“便利性”的两个坐标轴挑选产品时，如果起初像羽绒被一样只有两种价格的话，顾客很难察觉到高价产品的“高品质”，反而更重视价格上的“便利性”。不过要是出现了一款更高价的产品，让顾客面对三个选项时，他们就能通过比较切身感受到38000日元羽绒被的品质，并且在“高品质”中发现价格上的“便利性”。
从未来角度审视过去
“不传达”等于“不存在”
艺术指导佐藤可士和的口头禅是：“不传达等于不存在。”
初次与佐藤见面是在2009年的秋天。当时我为《四季报》的刊首语特意邀请他接受访谈。我一直以来都坚信，对零售业而言，在创造新产品和新服务的同时，向顾客精准传达新事物价值之所在的沟通能力也非常重要。
通过设计传达“流淌于基础之上的哲学”
在邀请佐藤负责7-Eleven的整体设计时，他下面的一番话让我感触最深：“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学。”
所谓品牌构建，即指整理和明确品牌的存在意义和本质价值，并借助有效的沟通手段进行传播。站在顾客的角度来看，即使每个产品本身各不相同，也可借由统一的Logo标识和设计理念，发现隐藏在产品背后的品牌信息。不过，无论卖方掌握了多么高超的传播技巧，如果连最基础的思维模式都模棱两可的话，同样无法传播产品的本质价值。
因此“流淌于基础之上的哲学”就变得非常重要。如果商家拥有坚实的经营哲学，就能越过表层的沟通方式，与顾客建立更深厚的关系。
运营Francfranc的日本BALS公司社长高岛郁夫也持有同样的观点。BALS公司以“VALUE by DESIGN（设计创造新价值）”为经营理念，不断向大众推出了新的生活方式。高岛告诉我，他所指的设计并非只是产品的形态，还包括服务及与顾客沟通的所有环节，可以称作是经营理念的轴心。