作者: 范海涛
出版社: 中信出版集团
副标题: 雷军亲述小米热血10年
出版年: 2020-8
页数: 381
定价: 78.00
装帧: 平装
ISBN: 9787521719956
小米的诞生与崛起（2010——）
“要做最好的手机，卖一半的价钱，推动智能手机在全球普及。”-雷军
雷军的重新出发
2009年6月，中信出版社出版了马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm T. Gladwell）的《异类》。作者对社会中那些成功人士进行了分析，让人们看到了一连串颇感意外的统计结果：英超联赛大部分球员都是9月到11月出生的，比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯都出生于1955年。
这些结果让人意外，但是看到统计背后的故事就会恍然大悟。英超球员注册的时间是9月，在同期的球员中，9月份出生的人实际上比8月份出生的人几乎大了一岁。一岁的差距对他们的职业生涯有着不可低估的影响。乔布斯和比尔·盖茨都是1955年出生的，在他们大学毕业或辍学的时候，个人计算机行业刚刚开始发展。出生太早，无法拥有个人计算机，而出生太晚，计算机革命的时机又被别人抢占了。
说到底，异类从来不是异类。成功者都是历史与环境的产物，是机遇与积累的结晶。
刘芹在读过《异类》之后，便成了格拉德威尔的信徒，对机遇的概念也有了更深刻的认识。他发现国内PC互联网创业者也存在这种巧合。雷军、丁磊、李彦宏、马化腾都是在20世纪60年代末70年代初出生的，而互联网在国内兴起之时，正是这群人大学毕业两年左右。
而那个在雷军内心推演了无数遍的商业模式，此时被清晰地描绘了出来：做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。在这个商业模式里，硬件、软件、互联网，三大要素将互相支撑，形成一个循环，这就是后来人们看到的“铁人三项”模式。
雷军和刘芹认为，在2010年这个时间点，支持“铁人三项”模式的客观基础已经形成。在硬件方面，中国本身就是制造业大国，全世界最完整的硬件制造代工厂都在这里集结。在软件方面，雷军带领的金山曾经是最早涉及互联网界面交互体验的公司之一，这是雷军最擅长的领域之一。而在互联网平台方面，雷军则因为从零开始做过卓越网从而建立了一整套对电商的认知，更何况，他作为天使投资人也投资了垂直电商凡客诚品和乐淘网。
为发烧而生
寻找同盟者
雷军选择创始人和员工坚持的一个标准是——候选人到底有没有创业心态，愿意不愿意接受降薪而持有公司的期权。雷军知道，只有那些愿意冒险的人才会真心创业，只有相信未来的人才会全力以赴。而林斌、黎万强、黄江吉对这一切都有着一致的理解。
为了让大家更好地进入创业状态，雷军鼓励几位创始合伙人力所能及地拿出一些资金，这是对创业最好的宣誓和表态。雷军带头表示创业期间不拿工资，林斌也做出了同样的承诺。
另外，林斌卖掉了自己持有的微软全部的股票和谷歌3/4的股票，在小米的天使轮融资中投入了75万美元现金。但是林斌却坦诚地回忆道，整个过程并不像大家想象的那样具有史诗感。事实上，他的父母首先表示反对他创业，而他也一度陷入痛苦的纠结当中。如果仅仅是放弃谷歌提供的那些优厚待遇，并没有那么艰难，但是当时的情况是，林斌不仅要放弃现有的东西，还要拿出已有的东西，却没有任何人能够为他保证明天，而林斌也不是那种天生就爱冒险的人。林斌说，其实是谷歌退出中国市场的决定，最终推了他一把，让他在太太的鼎力支持下，走出了创业这一步。
小米粥之约
几个人认真讨论过的名字有“红星”、“红辣椒”和“黑米”，并一度非常迷恋“黑”字系的名字，他们觉得黑色庄重神秘，十分酷炫，而且带“黑”字的公司都有一定规模，比如黑水、黑石，都是世界顶级公司。晨兴资本那位年轻的投资经理赖晓凌负责新项目的落地执行，在他为雷军写的第一版投资文件里，公司名称就是“黑米”，赖晓凌还特意为其配上了英文：BLACKRICE。
尽管公司的名字还没有最终确定，创始人们已经开始在自己熟悉的范围内网罗人才了，新公司急需新鲜的血液进入，大家都在寻找符合条件的产品经理和工程师，希望他们来了之后可以马上开展工作。这段时间，雷军把80%以上的精力用在了招聘和面试上。
那个时候公司还没有办公室，面试大多在咖啡馆或者茶楼进行。面试的密度很大，几乎每时每刻都在进行。一些选择相信的年轻人，都在这时和这家名不见经传的小公司产生了交集。这些早期员工，大多来自微软和金山两家公司。林斌也几乎每天都在找人。他想起了当年在微软工程院和他一起踢足球的年轻工程师们。
“黑米”这个名字最终还是被否定了。新来的工程师们都加入了给公司命名的民主讨论当中。大家最后确定了几个起名字的原则，比如一定要亲民，读起来朗朗上口，让人印象深刻，一定要是中文，不需要奇怪的英文翻译。终于，博览群书的雷军想到了他最喜欢的一句话——“佛观一粒米，大如须弥山”。当有人提议把公司叫作“大米”时，投资人刘芹说：“互联网天生回避大而全，我们不取大，取小，我们就叫小米吧。”这个平实且简单的名字，立刻赢得了所有人的认同。
就这样，小米公司诞生了。
创始人逐渐靠拢
因为公司已经有了小米这个名字，所以操作系统自然而然地被称作MIUI。
这个项目由黎万强带队。工程师们从深度定制安卓手机系统入手，研究如何做好这款刷机ROM（系统软件包）。当时手机市场水货横行，这些水货一般都是英文操作系统，需要把它转换成中国人习惯的中文操作系统才能使用，这个转换的动作，叫作刷机。为了提供与众不同的手机操作体验，当时刷机软件风行一时，但很多刷机软件都是个人和一些小团队做的，他们没有实力或者持续的精力来真正地做好底层优化。而这正是MIUI团队想攻克的东西。可以说，做最好的刷机ROM，让手机发烧友爱上这款操作系统，是MIUI的初心。
因此，为发烧而生，成为MIUI诞生的起点。
新物种诞生
具有魔力的参与感
和其他系统开发的模式不同，对于如何改善和优化产品，小米的产品经理和工程师们都是与用户直接沟通的，这是一个开先河的系统开发模式。每个小米员工都有一个论坛账号，无论是工程师、产品经理，还是设计师，必须登录MIUI论坛，实时和用户交流使用体验。在得到真实的使用反馈后，他们会有针对性地对系统和界面进行修改。雷军也有自己的账号，他天天潜伏在论坛里，把自己叫作——小虾米。
这种开发模式得益于雷军最初对移动互联网的设想——手机操作系统必须用互联网的模式开发。这是因为，互联网的极致都是在快速迭代中产生的。早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。
不论是来自谷歌、微软，还是金山，这些年轻人都有丰富的产品开发经验。但是无论是谁，都没有经历过这种工作方式。黄江吉说，即便是在全球顶级的软件公司微软里，也没有人和用户联结得如此紧密。
不仅仅是来自外资互联网公司的工程师们感受到这种开发流程的剧变，来自本土的软件公司金山的工程师，同样面临着观念的洗礼。屈恒当年负责金山词霸的开发，习惯了其特有的开发节奏——一年只做一个版本。通常来说，这种开发节奏是固定的，前期调研就需要半年，实际开发再做半年到9个月。而MIUI这种每周发布、每天发版的节奏，对于他来说简直是不敢想象。随着产品每周迭代节奏的制定，“橙色星期五”应运而生。除了工程师写的代码之外，产品的需求、测试和发布都开放给用户参与，MIUI的许多功能设计都通过用户讨论和投票来决定。每个星期二，MIUI请用户提交四格体验报告，工程师们汇总出上一周哪些功能是用户最喜欢的，哪些功能令人失望，还有哪些功能正受到广泛期待。
小米设置了一个叫作“爆米花”的奖项来激励那些得票最高的功能开发者。周五下午，这些得票最高的工程师会得到一桶管颖智购买的爆米花作为奖励。通常，得奖者会把爆米花桶捧在手里，然后绕着办公室游走一圈，这对于开发者来说是最高的荣誉。相对应的，是一个叫作“猪头奖”的奖项，这是给那些在本周制造了bug（漏洞）、影响了用户体验的倒霉蛋们的。猪头其实是个绿色的毛绒靠垫，一旦获此“殊荣”，绿色的猪头将放在获奖者的椅子上一周，起到警示的作用。
很多早期员工回忆起这段日子，都觉得那是一段有着不可思议的民主、每天灵感无数、天大地大热火朝天的日子。大家为了好的想法而竞争、辩论，甚至一气之下摔掉手机。人们兴奋、忙碌，经常凌晨两三点钟下班。
争吵简直就是日常工作中的一部分，也是工程师和产品经理在做项目的时候经常会遇到的情况。一个个新功能的发布，通常是先由产品经理设计出原型交互图，然后交由系统工程师来具体实现，而矛盾也经常由此产生。
“这个功能为什么要做？”
“你这么设计交互，看上去很傻。”
“这个功能很好，但是从底层进行系统设计时，根本做不到。”
很多时候，产品经理觉得是很好的设计，却被工程师否了，因为工程师认为自己更懂产品。通常大家会坐下来平心静气地解决问题。但是偶尔，产品经理要艰难地跨越产品经理和工程师之间的“鄙视链”，双方最后都怒不可遏。在争吵时，他们声嘶力竭，用词犀利，而且经常想把对方“装进麻袋”。
这个时期的小米没有层级关系。从金山进入小米的刁美玲迄今还记得在办公室里和雷军一起吃盒饭、讨论产品原型时的情景。在金山时，刁美玲离雷军的层级很远，她戏称自己在“公司的六环以外”，但是进入小米之后，她经常和雷军、黎万强坐在一起开会。他们在雷军的办公室一边吃着沙县小吃一边讨论。刁美玲记得：“那个饭通常会吃得很快，我们经常一边啃着鸡腿，一边决定把某个产品功能给改了，这种场景时常让我觉得恍惚。”后来随着这种讨论越来越多，刁美玲才逐渐习惯了这种“奇幻感”。
获得高通协议
除了真诚和热爱，这家新创立的公司也使用了合理的薪酬体系来保证员工的内驱力能够持续。在进入公司之初，大多数人都选择了降低薪水但尽可能多争取期权的薪资方案。他们知道，只有把事情真正做成，才能在将来得到丰厚的回报。这是让员工成为创业者、在公司拥有主人翁意识的最好方式。在硅谷软件业腾飞的时代，各个初创公司都留出10%~15%的期权给普通员工，特聘的高管期权另算。这样一来，老板与下属便从雇佣关系变成了契约合作关系，员工也才成为真正的创业者。而雷军在初始结构上，给其他合伙人和员工留出了70%的股权池，这在很大程度上激发了大家的主观能动性。后来，雷军不但给予员工期权，还在员工的请求下接受了员工入股。有一天，一个员工推开雷军办公室的门，对他说：“平时我也会有一点点存款用于投资股市，现在公司在进行外部融资，与其这样，不如把一些投资份额留给员工。”对于这个请求，雷军欣然应允，他给每个员工设置了投资上限——30万元人民币。
特别有趣的一个现象是，自从员工入股后，雷军经常遇到主动找他聊天的人。一些员工时不时地来到他的办公室，开门见山地问：“咱们公司现在状况怎么样了？”显然，作为员工股东，他们比以前更加关注公司的运营表现。
蓄势待发的小米
很多人在问，为什么小米的管理是如此的扁平？雷军曾经回答过这个问题：“扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理的能力。我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”
据说，小米的创始人们早期确实买过一个考勤打卡机，但是这个打卡机到今天也没有使用过。
高歌猛进
一群不回家的人
小米公司分为四大业务线：黎万强带领的电商和营销业务，洪锋负责的MIUI，黄江吉负责的米聊，林斌、周光平、刘德负责的小米手机和硬件供应链。
和雷军进军硬件、林斌负责法务、刘德去跑供应链一样，黎万强的人生此时也进行了艰难的跨界，他从零进入一个他从来没有涉足过的领域——电子商务。他的下属王海洲原来在金山一直负责技术，对电子商务也是两眼一摸黑。黎万强决定叫上王海洲一起去凡客诚品，去学习怎么搭建一个电商平台。
到达凡客诚品的会议室后，黎万强和王海洲大吃一惊，来凡客诚品学习的只有他们两个人，但是凡客诚品却热情地派出了十几个人，这些人分别负责财务、物流、客服、销售、市场。这样的阵容不仅让黎万强和王海洲感觉到他们的后援团的强大，更是有点吓到了他们。小米只是一个刚刚成立一年的小公司，整个团队不过百人，而当时的凡客诚品已经有500多人在做电商开发，光系统就有50多个。一场马拉松式的会议结束之后，黎万强和王海洲发现，几乎没有一个人能把凡客诚品的整个技术架构讲清楚，每个人都只能看到一个片段。这种过于成熟的系统并不适合初出茅庐的小米。
最终，黎万强和王海洲打消了照搬凡客诚品模式的念头，转而求助雷军投资的另一家电子商务公司——乐淘网。乐淘网的CTO（首席技术官）李勇毫无保留地将电商的秘籍倾囊相授。从SKU（库存保有单位设计）、条形码的做法，到怎么收货、打单、配货、出货以及和快递公司结算，他都庖丁解牛一般进行了讲解。这也许是雷军创业的最大优势之一，他可以借助大量之前当“天使”时聚集的企业资源，让小米获得无条件的信任和鼎力支持。
王海洲在乐淘的仓库里至少泡了三天，全程跟踪了解乐淘的后台模式，他甚至坐在乐淘客服的身边，亲自听听他们是怎么接听用户电话的。黎万强和王海洲最终意识到，乐淘的团队在100人以内，且刚刚创业一两年，它的结构很简单，特别适合小米学习。
最后，这些专业人士给小米的电商系统提供了两点比较重要的帮助。第一，技术人员告诫王海洲，电商初创时不要把数据全部放到类似SAP和Oracle这种大型软件当中，因为前期的决策是你没有办法改变的，因此要提前把底盘做好。小米的电商平台接受了很多这种知识传导，最终做成了轻量级的电子商务和去IOE（IBM、Oracle、EMC）式的灵活模式。这种开源的、可以横向扩展的商业解决方案，给小米网在套装软件和商业产品上节省了不少费用。第二，凡客诚品给小米提供了他们仓库中的两段，让小米网可以在那里中转货品。
毫无意外，电商的创建又是整个团队不眠不休的过程，牙刷牙膏在办公桌上随处可见，躺椅和毯子也都在目之所及的范围。办公室中经常弥漫着外卖盒饭的味道，挥之不去。两三周的时间，整个团队加班加点，吃住在公司，他们像一列24小时开动的火车，正在从深夜奔向下一个黎明，然后再奔向下一个深夜。合伙人黄江吉感慨地说：“你们真是一群不回家的人！”
为了验证雏形电商运行的可行性，电商团队做了一个“大卖部卖可乐”的活动。在小米公司内部，他们将以一折的价格出售可乐、雪碧、脉动和冰红茶。员工在新建立的小米电商平台页面下单，购买这些售价为0.1元的产品，然后在自己的工位上等待配送。电商团队则在这个过程中充分测试在线支付系统是否可以运行。其中最关键的一个问题是——别算错钱。订单系统和收款系统必须对齐。
同样来自金山的姑娘张剑慧承担了这个“快递员”的工作，她在卷石天地的楼里穿梭着，给各个工位送上饮料。系统错误时有发生，有的时候是一个订单送了两次，有的时候是线上收到了钱，但是货品却没有送到。在大卖部上线的这段时间里，小米网的技术人员通过一折卖可乐这个活动测试出了很多问题，这些问题在电商正式上线之前都得到了解决。“这相当于把所有雷都提前挖了出来。”王海洲说。
供应链的艰难调整
苹果现任CEO、乔布斯的接班人蒂姆·库克（Tim Cook）就是供应链管理出身，在《蒂姆·库克传》里，作者描述了供应链管理这项工作的复杂度：
确保工厂在装配的时候有足够的零件和供应，这件事情比听起来的要复杂得多。这项工作对精度的要求极高，需要对细节把控极严格，常常让人备感压力。供应链管理就是这样一项浩大而复杂的工作。如果出了差错，要么就没有成品交付，要么就被库存压垮。无论哪一种结果都是致命的。
而早期的小米，正在遭受这种“致命的折磨”。10月20日是约定的限量出货的日子，当时小米的内部计划是每天出货2000部手机。但是最后供应链团队发现，他们连1000部也做不出来，再后来，他们发现其实连500部也做不出来了。此时人们对小米缺货的抱怨在互联网上已经不绝于耳。
此时的雷军焦虑得几乎无法入眠，他每天都会打几个电话给负责供应链的周光平：“博士，咱们能不能出哪怕200部机器，咱们这一开卖，款都已经收了，现在一个机器都出不来，你让我和大家怎么交代？”而供应链团队则无奈地表示：“老大，手机模具我们只做了一套，现在因为模具出问题了，所以交付不了。现在要是出货就是全天出货，要是不行就一部也出不来。”
其实，在小米手机开放购买之前，供应链团队已经在2011年10月1日之前，完成了所有的模具准备工作和认证工作，就等国庆节之后正式开工，但是问题总是以比电视剧剧情还夸张的方式突然袭来。
国庆假期之后，一家供应商告知小米，没有办法正常交货，这让硬件研发团队的颜克胜感到非常奇怪，明明节前已经认证完毕了，怎么还有无法交货一说。到了工厂后，颜克胜发现，手机当中的一个螺丝柱没有了，里面的模具分模线也和小米之前认证的不一样。“怎么会这样？”颜克胜问。这家供应商的负责人只能坦白：“节前我们换了一个工程经理，他觉得以前的那套模具做得不够好，所以在国庆节期间加班加点把那个模具给改了。可是改完之后发现，装不成了。”颜克胜回忆起当时听到这句话的感觉，简直是五雷轰顶。“几乎所有人都蒙了。”
为了补救这个问题，颜克胜在工厂待了三天两夜没有离开。他带领团队全部扑在这个项目上，重新修改铜公（一种模具加工方法），每做一道程序都要重新测量。他们如同一群救火队员，把所有的精力都用于扑灭眼前这正在熊熊燃烧的大火，完全忘了自我。
刚刚救完这场大火，另一场中火又烧了起来。由于小米公司人手不够，很多工程师都在亦庄的仓库里帮忙打包装箱。其中一个重要的工作就是给小米手机配上电池。工程师们需要手工把电池放进电池仓里，然后进行包装。这个时候，颜克胜发现，电池供应商提供的电池有大有小，尺寸并不统一。如果是电池小还好办，工程师会重新选一个大小合适的电池放进电池仓内，但是电池大就很麻烦了，工程师怕用力过猛伤害到新手机，只能用手一点点把电池抠出来，一个叫张斌的工程师，最后连指甲盖都抠掉了，鲜血直流。
电池这样的交付质量让颜克胜大为光火，他把电池厂商的负责人直接叫到仓库，质问道：“你们电池的尺寸不统一，怎么会做成这样？”对方竟然在座位上把电池的电路板往地上一摔，说：“你看没有爆炸吧？我觉得这就很好了。”言下之意是，你们有电池用就已经很不错了。
在小米公司的早期，即便在互联网上小米已经拥有粉丝们最真诚的热爱，即便小米的供应商80%都和苹果、三星的供应商重叠，但在冰冷的商业世界里，一些供应商还是只把小米当成一个小生意。颜克胜回忆道：“被看轻是一件很正常的事情。”
米聊的战略收缩
在米聊诞生的过程中，一个不可避免的对手就是腾讯了。在江湖打拼20多年的雷军，当然知道这个庞大的对手早晚会来。他心里很清楚，米聊的胜率取决于腾讯到来的早晚。
作为创始人，雷军没有选择在每一个项目中都不切实际地给团队打鸡血。对于米聊这个项目，他经常给团队成员进行理性分析，以免他们在真正遭遇打击时受到情感重创。
雷军和黄江吉对此也有过对话，他告诉黄江吉，如果腾讯用QQ这个产品来迎战米聊的话，小米尚有一丝机会，因为QQ在手机上的体验过重，不符合移动互联网短平快的用户体验。但是，如果腾讯没有犯任何战略错误，选择用完全相同的产品形态来迎战米聊的话，只有在它能给米聊一年抢跑时间的前提下，小米才有50%的胜算。如果腾讯在一年之内拿出一模一样的产品，那么，腾讯的综合资源是小米的一万倍，小米将处于完全的弱势，届时，腾讯会把全部的工程资源和推广资源扑上来，小米获胜的概率将是零。
仅仅一个多月后，“不幸”的消息终于传来，腾讯的“微信”发布了。
后面的故事尽人皆知。在腾讯给微信导入QQ好友关系，微信发布“附近的人”功能之后，胜负的天平开始加速倾斜。
米聊的发展最终还是受到了一些资源上的掣肘，导致在和腾讯贴身肉搏时，逐渐处于弱势。因为工程资源不够，米聊的稳定性一直不够好，容易出现掉线、丢语音等现象。当拥有海量用户时，即时通信对稳定性的要求是非常高的，而这正是做了多年即时通信的腾讯的优势。相比之下，小米的技术储备和网络建设、服务可用性、架构的稳定性、消息系统送达率明显不够，这些都造成了用户体验差的问题。
最终雷军把洪锋调出了米聊团队，去接管黎万强负责的MIUI。而黄江吉则继续维护整个米聊团队的简化版。过去的投入没有白费，小米后来利用米聊的积累搭建了云平台，崔宝秋的团队因此被孵化了出来。小米成为安卓阵营里第一个搭载存储云服务的手机操作系统。黄江吉说：“我们并没有浪费米聊锻炼出来的服务器能力。”
雷军在2019年的一次私人聊天时曾感叹：“我们真的是赶上了一个好的时代，看上的方向没有一个是小的，上帝一出门，就给我们发了三张好牌。如果是今天，找三个有巨大潜力的方向，很难。”
雷军的描述准确地表达了移动互联网时代刚刚开启之时，那种遍地都是机会的情景。在这样一个阶段，一些雄心勃勃的年轻创业家，看到了新的产业周期里蕴藏的无限机会，开始懵懂摸索新的创业人生。比如，曾经几度创业的王兴，成立了一家叫作美团的公司，意欲在互联网上半场的“千团大战”中突围；一个叫张一鸣的青年正要放弃一个叫作九九房的创业项目，转向做信息流新闻聚合网站今日头条；已经辞去阿里巴巴支付宝副总经理一职9个月的程维，前后考虑了6个创业方向，但是最终都没有出手去做，而一次又一次出差时无奈误机的经历，让他终于看到了一个普通人生活中的痛点——出行。
小米的运气也许可以归结为这个时代给予幸运儿的宠爱，比如2009年微博的崛起，给大众化传播带来了革命。比如2003年之后电子商务在中国的发展，也给小米的直销模式铺垫了时代背景。在人才方面，工程师红利时代的来临，让这个抱朴守拙的群体被激发出了无限的光和热，也给雷军这样的超级产品经理人式的创业者以巨大的发挥空间。当然，最重要的一点是互联网手机增长红利的爆发，在2011年互联网手机启动之际，正好契合了中国智能手机的普及大潮。2011年，中国的手机普及率达到每百人73.6部。2012年，中国3G的普及率达到25%。
诸多因素叠加起来，可能都会让人们产生“风口论”的解读，让人感叹机遇对创业者的垂青。但是，小米人终将把这场胜利定义为价值观的胜利。正如美国管理思想家乌麦尔·哈克在《新商业文明》一书中指出的那样，创建更有意义的企业，并不只是生产差异化的产品，而是改善大众、社区和后代的生活状况。
如果一家企业掌握了社会效能的精髓，能够为大众创造更幸福的生活，带来积极的影响，从生产产品转换成改变人们的生活，那么这家企业就会让传统的企业显得完全落伍。
而改变人们的生活，为人们创造幸福感，从一开始就是小米的终极价值观。
在忧患中前行（2014——）
手机登顶和隐忧初现
国产手机全面觉醒
在2014年的小米新品发布会之前，雷军提炼出了小米公司的愿景——让每个人都能享受科技的乐趣，并向员工阐释了小米的企业价值观——“真诚+热爱”。在已经持续4年的创业历程中，公司的创始人们深深地知道，一家公司从平庸到优秀可以依靠天赋与勤奋，而“理想”和“热爱”才是支持公司从优秀走向卓越的精神内核。
在公布2014年销售数据的时候，雷军写下了一句激励人心的话，既送给所有的小米员工，同时也送给他自己：去到别人连梦想都未曾抵达的地方。
2014年第三季度，小米的手机市场份额，第一次在中国登顶了。
IoT风口到来
创建小米之后，他开始在公司内部对万物互联进行战略部署。当时他对物联网的判断有几点：第一，硬件以手机为中心进行连接，手机相当于一个超级计算中心。第二，将来屏幕会无处不在，所有屏幕之间可以相互协同，屏幕与屏幕之间可以自由对话，所以他引入王川，切入了智能电视市场。第三，路由器一般都是7×24小时在线，成为家庭中唯一不掉线的硬件设备，所以路由器将承担数据中心的职责。
450亿美元估值下的隐忧
在手机市场上，一个强劲的竞争对手正在飞速成长。华为Mate7的成功，让华为开始快速夺取这一年三星丢失的中国中高端手机市场，并收编了三星退场留下的手机渠道，为华为的后续发展奠定了基调。魅族和阿里巴巴开始战略合作，双方号称要建立更开放的系统。乐视手机也在暗流涌动之中酝酿着并准备用非常规的价格体系对市场进行打击。同时，酷派、奇虎等公司也在手机市场开始了抢夺份额的烧钱行动。硬件厂商们的不安感正在上升，而小米的高调融资则带动了热钱进入这个行业的野心。
在这一年不容忽视的还有OPPO和vivo两个品牌的成长。这一年，运营商把以前只给“中华酷联”的份额开放给了公开市场，因此以前只做公开市场的这两个品牌从单一市场进入了多种渠道市场，包括运营商渠道。
另外，红米将山寨市场终结之后，OPPO和vivo凭借较高的产品毛利与较大力度的渠道投入，吸引了大量经销商与之合作。在线下，他们地毯式地铺设了大量门店，从而形成了一种盛况——在通信一条街上，OPPO店与vivo店从头到尾相间分布。在这段时间，他们的品牌从三线城市更加下沉到五六线城市，夺取了这些曾经被山寨机占据的线下份额，这让他们的总盘子都得到了提升。
另一个商业信号也被忙碌中的小米忽略了，那就是阿里巴巴在这一年开始了它的线下探索，显露出它在新零售方面布局的端倪。那一年，阿里入股银泰百货。此后，淘品牌入驻银泰实体店，银泰超市入驻天猫超市，银泰的会员体系与阿里的天猫大数据打通。而另一家公司美团，已经在残酷的千团大战中脱颖而出，成为除BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家巨头之外的另一个巨型公司。其中的原因也和线下市场息息相关——美团的商业模式并非纯线上的生意，其线下庞大的商业容量也让它赢得了坚实的基础。
在国际市场上，小米迎来了它的第一个“成人礼”。成功进军印度市场5个月之后，小米遭遇了爱立信的专利诉讼，导致货品被封。此后，印度德里法院授予小米“临时许可证”，允许它继续销售基于高通处理器的智能手机“红米手机1S”，前提是每部手机要预缴100印度卢比。这个事件给雷军敲响了警钟，让他认识到，中国企业走向海外，必须拥有足够的技术专利储备，否则就会受到牵制。当时的小米在专利储备方面还很薄弱。
低谷到来，危机初现
海外市场惊现10亿库存
那一天，大家正在如同以往那样核对销售数据。忽然，有人提醒了一句：调拨到印度的小米手机4似乎出货流速特别慢。雷军马上向印度团队要来了销售数据。宋嘉宁清晰地记得，雷军的面部表情从舒缓变成了愤怒，那种愤怒，在他身上其实很少见。雷军不由自主地提高了嗓音：“天啊，每周的流速这么慢，你们是积攒了多少库存？这么大的事情怎么不早说？”
小米还曾经在印尼市场签订过一份雷军称之为“荒唐到不可思议”的经销商保底合同。那份合同规定，如果经销商收不到零售商的货款，将由小米公司进行保底支付。雷军后来回忆，几乎没有任何一个企业会用这样的方式签订这样的条款。“也许当初负责人为了争取业绩，想赌一把，认为商家倒闭会是一个小概率事件。”没有想到，合同条款一语成谶，经销商合作的商家后来果然关门大吉，没有办法支付货款了，小米只能因为合同上的这句话进行了保底支付。为了这句话，小米损失了600万美元，这让雷军在愤怒中收回了国际业务的法务权利，从那一天开始，所有国际业务的合同必须返回总部统一审理。在回忆小米这段在海外市场跋山涉水的过程时，雷军表示，他最终开始理解高通这样的大公司，也理解了所有的全球化公司，“他们其实都是用财务和法务在对公司进行管理”。
狂风暴雨中的一年
供应链出现危机
每周最核心的订货会上，供应链、生产、销售三个部门分别抱着三台电脑，打开各自的Excel表格进行比照。听到这一奇闻，任何一个业内人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年几千万台的出货量难道是靠这样的方法管理出来的吗？
这些问题尽管看起来都有一定的偶然性，但是雷军意识到了问题的本质，那就是手机团队的能力已经和小米的体量不匹配了，眼前的困难是巨大的，解决起来也绝不轻松。
也有一些员工不惜用公开信的方式，直接诘问公司高管。早期负责小米社区的员工张少亮看到MIUI论坛出现的质疑，深感焦虑。在运营论坛的几年时间里，他感受到的一直是满满的热爱，是一种欣欣向荣的氛围，更是一种正能量。而现在，他无法允许他苦心经营好几年的领地出现叹息和失望，他感觉到一种“锥心之痛”。
2016年的4月，他写了一封几千字的长信来表达自己的立场：
当你深入使用某个App时，有一些体验真的惨不忍睹。有的时候我就想，负责的同学每天都在用这个App吗？我们有很多工作还远远没有做到很好，更不用说做到极致！业务的营收目标可以直接量化，而又有谁在负责用户体验的量化考核，能在二者出现冲突的时候站出来为用户体验高声呐喊？我们是不是需要一个首席体验官的角色，不需要按个别人喜好行事，仅仅需要为用户的体验负责？我们能不能因为他们为用户体验努力而多发一些年终奖？曾经，我们每周五发版，让用户直接投票，决定够不够格发布，今天，我们的App还有这样的勇气吗？
有人说，世上所有的坚持，都是因为热爱，我想说，坚持曾经的坚持，更是真爱。
雷军亲自道歉
三星公司决定不再给小米供应屏幕。而雷军经过仔细调查才知道，原因不是天灾，而是人祸。在一次和供应商的交流会上，因为供货和成本问题，供应链某个负责人对三星高管出言不逊，从而导致了巨大的冲突。自此之后，三星和小米就屏幕的合作就终止了。这是小米成立以来遭遇的最大的供应链危机，小米Note 2因此整整延迟了近一年的时间。
小米与三星交恶的过程，在腾讯调查记者的文章《小米重生故事》一文中被详细记载。“三星半导体中国区一位高层带着团队与小米供应链团队见面，在现场PPT演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方在现场发生了很激烈的争执，直接拍了桌子后，这位三星高层站起来就离开了。”
而事情的真实情况可能比这段描述更加糟糕，甚至到了很难用语言记载下来的程度。三星半导体中国区的这位高管走出小米办公室后，在愤怒中把整个过程写在了一封电子邮件当中。这封被发往三星总部所有高管电子邮箱的邮件，最终导致的结果就是——三星决定不再向小米供应本来产能就极为有限的AMOLED屏幕。
这场供应链危机终于被推到了小米创始人雷军面前，而作为最后的知情者，雷军看到了这场危机背后的问题的本质——硬件团队实在是与整个公司太隔绝了。现在，在尊重核心高管的自由意志，让他发挥最大的主观能动性，保护他在自己领地之内的支配权，与顾全公司的大局、保证公司的正确航向之间，出现了无法调和的矛盾。对于一个创始人来说，要照顾的情绪和要解决的麻烦，可以说是千头万绪。
他几次通过中间人联系这位三星中国的高管，希望和他做一次当面沟通，但是都没有能够和他直接对话。有一天早上，他按捺不住自己的心情，直接拿起电话拨给了这位往日的朋友，雷军对他说：“你什么时候有时间，我飞到深圳去给你赔罪。”在下一个周一的早上10点，雷军见到了这位合作多年的伙伴。在中午的饭局上喝光了5瓶红酒之后，三星的这位高管情绪激动地重述了当时在会场受辱的场景，还原了当时的所有对话，雷军听完后感觉非常难过。他拍着对方的肩膀连连表示：“我们做得不对，我们做得不对，这样的态度不能代表小米。”与此同时，雷军内心也发出了这样的感叹：“自己怎么把公司管成了这样？！”
这么多年来，他第一次感到如此愤怒。
就在那一天，雷军联系了四位手机行业里的朋友，让他们分别通过电话帮自己和这位三星高管道歉。其中有两位是雷军在2012年深圳欢乐海岸的茶馆里那场手机局上认识的朋友，一位是金立的CEO卢伟冰，一位是OPPO的创始人陈明永。还有两位是供应商，分别来自闻泰通讯和瑞声科技。
在这次见面之后，雷军为了表达诚意，又几次飞到韩国三星总部道歉。经过漫长的几个月，最终，三星公司同意在两年之后给小米供货，因为“两年内的产能确实已经被排满了。”
小米史上最漫长的一天
发布会结束之后，雷军一个人闭关思考了三天三夜。最终，他做出了一个决定：人事调整必须在此刻进行。在这期间，曾经有一些可怕的念头出现在他的脑海中。他想，如果进行重大的人事调整，整个团队会不会出现哗变？一旦出现军心大乱的情况，公司的业务会不会翻船？他甚至想，小米这么大的规模，要不要和政府机构报备一下这个重大变故，以便在需要帮助的时候可以及时呼救？他还想，如果在公司内部和市场上都找不到可以接任的手机部门负责人，该由谁最终对这个部门负责？最后一刻，雷军想明白了这个问题：能解这个结的人，只有他自己。创立这家公司已经有5年零2个月的时间，他不是不知道这个工作的复杂度，但是他还是决定，在没有合适人选的情况下，他只能亲自上场。
雷军接手手机部
2016年5月17日，雷军开始负责小米公司的手机业务。
他的内心非常清楚，虽然他一直是个电子发烧友，但是他的专业背景主要是软件和互联网，而手机几乎是世界上最复杂的消费电子产品，研发和供应链的复杂度远非外人所能想象。他面前的路会异常险峻。
另外，手机部是公司内部一块非常封闭的领地，团队成员大多是摩托罗拉的旧部，如果团队发生哗变，将对公司造成重大的影响。即便团队不集体出走，如果他们不愿意积极配合工作，也会给公司内部造成更深的裂痕。
此时，过去20多年的管理经验帮助了雷军。他本能地知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。他决定两件事同时进行。接管手机部的第一天，他就在内部会议上宣布：“从今天开始，手机部的第二次创业开始了，过去的成绩都已经过去了，过去的错误也不用再提，我们今天重新开始。”这里所说的错误，甚至包括了供应链部门制造的和三星公司之间的那次重大危机，这让很多人都目瞪口呆。雷军强调：“在我这里，大家不需要站队，只需要重新开始。”
在以往的手机研发过程中，雷军经常会和手机团队开产品讨论会，但是顾及硬件团队领导者的情绪，他几乎从来没有和手机团队成员进行过一对一的交谈。自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。
在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。组织结构的调整、业务线的梳理、中层干部的培养，各种事情不一而足。这几乎是雷军在创立小米之后工作得最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接汇报。他说：“在业务调整这样的特殊时期，当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。”每次开产品研发会议，这些人会把他的办公室挤得满满当当。有大概一整年的时间，雷军的日程表上每天至少安排了15个会议，有的时候是22个，凌晨两点下班成为一种常态。
张峰接手小米供应链
除了调查真实的成本，雷军还发现，小米过去几年采用的一些材料存在着不可思议的资源浪费现象。就拿一颗螺丝钉来说，一家供应商给小米的报价是其他厂商的5倍，这还是小米从2010年创建之初就采用的供应商。这么高的报价让雷军感到匪夷所思，在办公室里和供应商交谈时，雷军提出了疑问：“咱们都合作六七年了，你的东西凭什么这么贵？”对方拿着一颗自己的螺丝钉颇为骄傲地介绍：“你看，我们的螺丝钉有两大优势，第一，它的扭矩是苹果标准的两倍，质量真的很好。第二，在每个螺丝钉上，我们都刻着一个小米的MI字LOGO，精益求精。”“那苹果现在还用你们吗？”“我们的东西好到苹果也用不起了。”雷军哭笑不得。他找到公司的采购部交流，发现大家都认为螺丝钉是个小件，不过是几块钱的事情，没有必要抠得太细。雷军对这个观点感到非常惊讶，小米手机一年的出货量是几千万部，如果一部手机贵上几块钱，乘以几千万就是个天文数字，其中的资源浪费简直不可想象。而对成本这样不友好的事情，竟然就发生在他的眼前。
小米最初设计的产品说明书是四页单独的纸片，它的制作流程是，四页纸张分别印刷出来后由机械手按顺序放好，然后用一块透明的塑料纸进行塑封。在这个环节的报价单上，雷军看到这四页纸从印刷到完成塑封竟然需要8角钱，和其他的厂商相比，这个价格贵得离谱。在雷军的眼里，“8分钱都觉得贵”。然而，在和供应商沟通的过程中，雷军发现，供应商对这样设计的说明书也是连连吐槽，他们抱怨道：“雷总，干你们这个活儿的难题在于，四页纸片特别薄，一不小心就会放错，你们的质量要求又很高，每百万个是一个错都不能有的。这样一来，成本肯定低不了。我觉得这个做法其实挺蠢的，为什么不能设计成平面印一张纸然后折叠起来呢？”雷军思考了半天，怎么也想不通当时这个设计方案的来由，他找设计师探讨了一下，发现设计师做出这个设计的初衷竟然是为了省钱——四张纸片万一弄错了一张很容易更换。
在回忆这个案例时，雷军这样感叹：“其实排版只是一件事，设计成一张纸铺开显然对成本更有优势，对于消费者也更友好。这是典型的部门与部门之间没有拉通的结果，大家只是按照自己的想法去做设计，本想节省成本，但是在设计的实现上却花了数倍的钱。”在那段时期，他发现了很多这样的浪费，并且进行了纠正。对于自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来感到庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
小米之家正式起航
雷军多次和林斌、张剑慧分享自己创建小米之初研究过的偶像级企业——开市客（Costco），希望小米之家可以参照开市客的商业效率理念，给中国线下零售带来不一样的风貌。
雷军最开始研究这家企业是在2011年底，当时他经常在往返中美两国时看到一个奇怪的现象——每一次，当他和朋友或同事飞到美国，总是有人下了飞机就直奔一个大型卖场疯狂购物。一次，他和金山的高管张宏江博士去美国出差，一下飞机，张宏江博士就租了一辆车前往这家叫作开市客的大型连锁卖场。购物之后，张宏江博士和大家分享了自己的购物体验，他说，这一家的东西好用又不贵，他呼吁其他高管有机会也可以去那里抢购一番。第二天，雷军跟着大家一起体验了一下这家连锁大卖场，站在这个巨大的空间里15分钟，雷军就发现了其中的奥妙。一个在北京卖9000元的行李箱，开开市客只卖900元，价格相差10倍之多。开市客的商品品类并不多，但每一个SKU都是精品，感觉怎么买都不会亏。雷军立刻感觉到，这家卖场的本质和当年他创办的卓越网模式是一样的，即用精选的商品，卖最好的价格，最终收获消费者的信任。
在很多次公开场合的分享中，雷军都表达过对这家企业的尊敬——开市客所有的商品定价只有1%~14%的毛利，如果任何商品的定价毛利超过14%，就必须经过CEO的批准，还要再经过董事会的同意。总体而言，开市客是一家以低毛率和高效率为信仰的公司，它赢得了消费者的终极尊重。这也是雷军创立小米的初心。
小米产品的流量完全可以带动小米之家的运转，有很多零售业的人帮助小米之家计算了它的费用率。非常神奇的是，在全行业费用率都在15%上下浮动时，小米之家的费用率只有9.9%。而另一个专业数据则显得更加亮眼，那就是坪效，这个指标是指每坪（1坪=3.3平方米）面积可以产出的营业额，是衡量一家超市或者百货商店经营状况的重要指标。根据公开的数据，苹果在全球各地开设了500家左右的零售店，其坪效堪称世界第一，为5546美元/平方英尺，约合人民币36.7万元/平方米。世界零售店坪效排名第二的，是奢侈品品牌蒂芙尼（Tiffany），它的坪效能达到20万元人民币。而小米之家的坪效保持在22万元人民币左右。
在华润五彩城顺利跑通模式之后，小米之家在全国的选址工作开始了。一些核心商圈也主动向小米伸出了橄榄枝，并给小米之家提供了更加优惠的政策，因为他们发现，小米是一个自带客流的品牌，引进小米之家能够帮购物中心产生新的价值。
最年轻的世界500强（2017——）
逆转向上
从亿元俱乐部到有品电商
2016年3月，小米发布米家压力IH电饭煲，与此同时，小米推出了“米家”这个品牌，小米智能家庭同时更名为米家App。雷军做出这个决定，是因为生态链的产品品类已经很多了，必须要和小米做出区隔，这是对小米品牌进行保护的一种举措。刘德正式对外披露，小米生态链不仅要捕捉万物互联的风口，还要捕捉消费升级的风口。无独有偶，一个月后，网易上线了“网易严选”精品电商平台，并提出了“好的生活，没那么贵”的品牌口号，这和小米高端产品大众化的理念非常相近，消费升级很快成为这一年的年度词汇。
消费升级，就是指人们的消费需求指向更高的品质、更好的设计、更完善的体验、更强的功能。在小米公司看来，消费升级不是东西越卖越贵，而是同样的价钱，消费者能买到的东西越来越好。
网易严选的诞生触动了小米管理层敏锐的神经，在他们的商业判断里，尽管此时的严选看上去是一个和小米业务没有关系的精品生活类电商，但是雷军知道，网易严选一步一步做下去，就有可能聚集大量的用户，然后就可以慢慢地向小米的市场进行渗透，最后和小米直接形成竞争。小米必须有进一步的动作来防止这种危险发生。
一波三折的上市之旅
硬件净利润率永不超5%
什么样的企业才能基业长青？在创办小米之初，雷军就曾经问过自己，怎样才能创办一家百年企业？为了寻找答案，他首先想到的就是，在中国，哪家企业做到了一百年？
雷军第一个想到的企业是同仁堂。在研究同仁堂这家企业的过程中，他发现同仁堂最重要的准则是它的司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意思是，做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽然烦琐也不能偷懒。换句话说，做产品要真材实料。另外，同仁堂还有另一句话来保证这句话的执行，那就是“修合无人见，存心有天知”。意思是，你所做的一切，只有你自己的良心和上天知道。这让雷军深受震动。他坚信他找到了让企业持久运营的密码——做产品就必须真材实料，而要想让企业坚持下去，就要把真材实料当成信仰。
雷军推崇的公司还有美国的开市客和沃尔玛。2014年在小米创办5周年之际，雷军受原君联资本（前联想控股）总裁朱立男的邀请，在联想控股分享他创办小米的创新思考。他说：“沃尔玛和开市客这样的零售企业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米按照接近成本的价格定价，运营高效率就是王道。我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的智慧来想办法提高效率。”
撕裂性成长和组织结构调整
今天，他们已经成为这个领域的专家。比如，雷军开始学习管理上万人的公司，林斌从销售运营到管理手机部，黎万强从一个设计师到可以从无到有创建电商平台小米网，刘德从一个大学系主任完成了一系列生态链公司的商业打造，洪锋将MIUI的活跃用户带到了1.9亿，而王川则开启了中国智能电视时代的新篇章。
创业的代价也显而易见。张剑慧曾经非常感慨地说，她儿子的最大梦想就是每个星期至少能见一次妈妈。手机部的员工郭峰在提到自己5岁的儿子时潸然泪下，他遗憾地表示，自己陪伴孩子的时间实在太少。被小米员工称为“大师”的朱印，形容他负责手机工业设计的这两年，如同过了20年一样漫长。他深有感触地说：“做硬件的设计，你会感觉自己越来越渺小，随着你做这件事情的时间延长，你会解锁很多你不懂的东西，但是越是这样，你就越会有敬畏之心。”在刚刚接手手机工业设计的时候，朱印为了保留些许艺术范儿而留下的小胡子还是黑的，现在，刚刚40岁的他，那撮胡子已经接近全白。而曾经是全美业余组拉丁舞冠军的宋嘉宁自从进入小米之后，就放弃了自己的拉丁舞爱好，体重也直线上升了15斤。
正如在《硅谷生态圈》这本书里，作者维克多·黄（Victor W.Hwang）和格雷格·霍洛维茨（Greg Horowitt）指出的：
企业家带领人们去做的事情并不总是可以用金钱来计算，正如（斯坦福大学教授）阿德·马卜贡杰所说的那样：“你只有感动了他们，才能领导他们。企业家是一个讲故事的人，他帮助人们为了信念冒险。”“如果你去询问硅谷或者其他类似地方的初创团队的成员，问他们为什么选择了现在的工作，你会发现，驱使他们行为的，是超理性动机。”
可以说，在上市前的8年里，小米一直是互联网思维的模范生，其崇尚的扁平化管理被认为是保持高速增长的宝贵经验。在很长一段时间里，小米的管理只有三级：合伙人——总监——工程师。在早期的高速增长期，小米也确实是用产品来驱动公司的。在那个时候，产品好就是制高点，就能得到整个公司的支持。因此，小米在过去一直以速度、扁平化、没有KPI著称，也创造出“爆品策略”“风口上的猪”“首战即决战”这样风靡行业的概念。但是，随着公司市值上升到3000亿港元左右、拥有2万多员工和将近2000亿元人民币的营收时，单个产品已经不足以调动公司的系统资源了，业务的增长也开始冲击组织的天花板。
2018年9月13日，小米进行了公司成立以来最具深度的一次组织结构调整，在集团层面成立了组织部和参谋部。此前负责生态链业务的刘德任组织部部长，此前负责电视业务的王川任集团总参谋长，此前负责MIUI业务的洪锋转而负责小米金融。此举将在外开疆拓土的合伙人调回了集团，一来降低中央大脑的负担，让经验丰富的核心高管从战略层面和管理层面为年轻管理者引路护航；二来通过组织部的建立，集中负责中高层管理干部的人事管理，解决了与干部相关的三个问题：创造出管理岗位，创造出上升通道，形成组织意识。
总体而言，调整组织架构的终极目标是，让小米从过去每个板块各自狂奔的状态，向一个能建立集团系统优势的公司转变，把公司做成一台“战争机器”。
自此，一场轰轰烈烈的裂变在小米内部发生了。电视部、生态链部和MIUI部以及互娱部重组为10个新的业务部门。一大批80后年轻人走上了业务一线，成为小米的前线团队。屈恒、范典、金凡、李伟星、刘新宇这些当年加入小米的年轻人，被任命为各个业务部门的总经理，被赋予了真正的决策权。这些年轻人的平均年龄为38.5岁，且对小米有着罕见的忠诚度，到此时，小米创立只有8年时间，而他们在小米供职的平均时间达5.9年。