作者: [美] 埃里克·莱斯
出版社: 中信出版社
副标题: 新创企业的成长思维
原作名: The Lean Startup
译者: 吴彤
出版年: 2012-8
页数: 272
定价: 49.00元
装帧: 精装
ISBN: 9787508622019
第一篇 愿景
第一章 开端
精益创业的根基
精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。
第二章 定义
如果我是创业者，何谓新创企业？
给新创企业下定义
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
从何证实？
这也是正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。
IMVU之外的启示
取而代之的方法是学着把各行业中每个新创企业视为一次大型实验。问题不是“这项产品能开发出来吗”，在现代经济中，几乎每件想象得到的产品都能被开发制造出来。所以更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。要回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分。
第四章 实验
从点金术到科学
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
实验也是产品
现在，我会要求团队成员先提出以下4个问题：
- 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
- 如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
- 他们会向我们购买吗？
- 我们能够开发出解决问题的方法吗？
第二篇 驾驭
这个“开发—测量—认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容。
第五章 飞跃
战略基于假设
在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。在Facebook的案例中，毫无疑问，广告商们愿意为顾客关注度埋单。隐藏在这些平淡细节中的，是很多需要更多勇气来提出的假设：比如，我们认为顾客非常想要使用我们这种产品，或者，我们认为超市需要我们的产品。记得要用一般现在时态来提出这些假设。把假设说得像真的一样，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称做“信念飞跃”。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。
现地现物
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用一个日文术语“现地现物”（genchi gembutsu）来概括这个原则，它是精益生产词汇中最重要的一个用语。在英语中，它作为一种指令，通常被翻译成“自己去看”，以便人们基于深刻的第一手信息，作出商业决定。
走出办公大楼
这个过程的第一步，是确认“信念飞跃”式问题的真实性，也就是顾客确实有一个重要的问题需要解决。
这些与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。有了这些了解，我们可以创建一个“顾客典型”，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化。这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。
分析瘫痪症
如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开发呢？第六章的主题“最小化可行产品”的概念就是答案。
第六章 测试
事实上，Groupon的初衷并非电子商务。创始人安德鲁·梅森（Andrew Mason）原本打算让公司成为一个“集体行动平台”，称为“热点”（The Point）。目的是把人们聚在一起，解决一些独自无法解决的问题，比如为公益事业筹款，或抵制某个零售商。热点早期的成效令人大失所望，但是到了2008年末，公司创始人决定尝试一些新鲜玩意儿。尽管他们依然胸怀大志，但这次他们打算把新产品做得简单一些，并开发了一个最小化可行产品。梅森是这样说的，看一看，这像是一家身价几亿美元的公司吗？
我们在WordPress网站上开博客，做了一些装饰，把它命名为“Groupon”。接着我们每天发一个新帖子。当时确实相当寒酸。比如，要在这个第一版的Groupon上售卖T恤衫，我们会在博文里写，“进货的T恤衫是红色，大号。如果你想要其他颜色或尺寸，请发电邮给我们。”我们都没有设置什么表格让顾客填一填。一切都很粗糙。
但这已经足够验证我们的想法，说明真的有人喜欢。我们用FileMaker软件制作礼券，运行一个脚本，用电邮把PDF文档格式的礼券发出去。后来，我们逐渐发展到在一天内卖出500张礼券，同时还要用苹果的邮件系统发送500条PDF文档。直到第一年七月，公司还陷在不得章法的抓狂状态中，试着赶上脚步，把产品合理地拼凑到一起。
手动生成的PDF文件、比萨饼礼券和简单的博客，已经足够把Groupon推向破纪录的成功了。
一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。
贵宾式最小化可行产品
直到罗素和他的团队已经忙得无暇再接纳新顾客时，他们才开始向自动化方面投入，作为产品开发的一种形式。每次最小化可行产品的重复应用，得以让他们挤出更多一点时间，再多服务一些顾客。比如通过电邮而非登门拜访来递送菜单，不再用人工而是由软件来自动分析折扣产品清单，直至最后采取信用卡网上支付替代收取手写支票。
但在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。事实上，贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方式的必要性。
质量和设计在最小化可行产品中的角色
企业而言，我信奉的质量原则是：
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
第七章 衡量
一家新创企业的工作是：
- 严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。
- 设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标
创新核算分三步走：
- 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
- 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。
- 新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三步：转型还是坚持？
IMVU的创新核算
模式就是：糟糕的量化结果迫使我们宣告失败，并由此产生了更多量化研究的动机、背景和空间。这些研究产生了新想法——即新的假设——有待验证，并带来转型的可能，接着这个循环再次发生。每次我们都重复着一个简单的节奏：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持。
小心虚荣指标
总注册用户数量和总付费顾客数量（总收入图看上去和它几乎一样）。从这个角度看，形势一片大好。这就是为什么我把它称为“虚荣指标”：它们展现的是最美好的景象。你看到了一个传统的上升曲线，这可是高增长公司的理想模式啊。如果你只关注这些收入数字（更多顾客注册，总营业额增长），就此认为这支产品开发团队正取得重大进展，那也是可以理解的。
想一想相同数据在同期群图中的表现。IMVU确实不断有新顾客增加，但每个新顾客群产生的收益却没有提高。增长引擎已经开动，但调整引擎的努力却不见实效。
如果新创企业被这些“总顾客数量”等等的虚荣指标误导，那么创新核算就无从谈起。我们判断业务和认知阶段性目标要用另一种衡量指标，称为“可执行指标”。
第八章 转型还是坚持
转型列表
- 放大转型:在这种情况中，之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。Votizen就做了这种转型，从一个完整的社交网络转变为简单的选民联系产品。
- 缩小转型:在相反的情况中，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
- 客户细分市场转型:这类转型中，公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求，但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客。换言之，产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客。
- 客户需求转型:随着对顾客了解的深入，有时候我们可以清楚地看到，我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要。但是，由于这种密切的顾客关系，我们常常发现其他一些重要的相关问题，而且我们的团队也能解决这些问题。很多情况下，解决这些相关问题可能只需要重新定位现有产品。还有一些情况下，则需要打造一个全新的产品。这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况；目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的。
- 平台转型:平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。通常，新创企业想要开发新平台的话，开始先会销售其平台上的一种应用产品，即所谓的“模范应用产品”。到后期该平台才会作为一个载体逐渐显现，让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。但是，这个顺序并非固定不变，有些公司必须经历好几次这样的转型。
- 商业架构转型:这个转型的概念借用了杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的理论。他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。前者经常和企业对企业（B2B）或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关（但也有一些明显的例外情况）。在商业架构转型中，新创企业会转变其架构。有一些公司通过进入大众市场（比如谷歌的搜索“装置”），从高利润低产量架构中转型；另一些原本计划服务大众市场的公司，却发现他们需要长时间的、昂贵的销售周期。
- 价值获取转型:有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。但是这类术语的局限很大。货币化概念的潜在含义在于，它是产品的一种独立“功能”，可以被任意添加或去除。在现实中，获取价值是产品前提假设中的固有部分。通常，公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响。
- 增长引擎转型:我们将在第十章中介绍，带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也很常见。
- 渠道转型:在传统销售术语中，公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道。比如，消费品在食品杂货店内销售，汽车通过经销商销售，很多有大量定制要求的企业软件由咨询或专业服务公司销售。通常情况下，对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局。渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客“直接销售”，那么渠道转型就发生了。
- 技术转型:有时候，公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。技术转型在成熟的企业业务中更加常见。
第三篇 加速
第九章 批量
一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。比如，我们要封装100个信封，下意识的做法是一次性折叠100封信，那么批量就是100。单件流的叫法就是因为它的批量是1。
为什么一次封装一个信封看似较慢，却能更快地完成工作？因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一厢情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。
以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，比如当部件的缺陷无法马上修正之时，就要停下整条生产线。这又是一个和人们的直觉相反的做法。装配流水线的最佳状态，是运行流畅地在生产线尽头完成一辆辆整车。“安灯”拉绳让生产线不断停运，打断这个细致的流程。但是，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价。
大批量的死亡螺旋
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。批量可能会无限增长。最终，一个批量的工作会升级成一项最高优先级的项目，一个“赌上公司身家”的新版产品，因为公司离上次的产品发布时间已经太久了。但是到了这个时刻，经理人会执著于扩大批量，而不再是推出产品。既然已经花了那么长时间来开发产品，为什么不再多修复一个漏洞，或多添一项功能？因为没有解决一个潜在的关键缺陷而危及这次大型发布的罪人，谁肯来当？
要拉动，不要推动
精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题。当你把车送到经销商处修理的时候，消耗了一个2011款凯美瑞保险杠。经销商的存货中出现一个“缺口”，由此自动向当地补充存货的中心，即丰田零部件配送中心（PDC）发出一个信号。PDC配给经销商一件新的保险杠后，它自己的存货中也出现了一个“缺口”。同样的信号再被发到区域仓库，即所有配件供应商向之供货的丰田零部件重配中心（PRC）。这家仓库通知制造保险杠的工厂再多生产一件保险杠，并送至PRC。
这一理想的目标是在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。这就是著名的丰田准时生产方式。
当公司使用这种生产方式时，由于用来以防万一的存货（称为“在制品存货”，WIP）数量大幅减少，公司的仓库会立即减容。这种在制品存货的神奇瘦身就是精益生产名字的由来。
第十章 成长
增长来自何方？
可持续增长的特征体现在一条简明规则中：
新顾客是由以往顾客的行动带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
- 口碑相传。
- 产品使用带来的衍生效应。
- 有资金来源的广告。只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快。
- 重复购买或使用。
三种增长引擎
- 黏着式增长引擎
- 使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。
- 控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
- 病毒式增长引擎
- 产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。它和前文论述的简单的口碑增长有明显区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。
- 病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称做“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。
- 付费式增长引擎
- 付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。
- 一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因为竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客的来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化。
技术上的告诫:大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设。如果他们还没想好，那么走出办公楼，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用。