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张俊的读书笔记

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作者:  [美] Gerald M·Weinberg
出版社: 电子工业出版社
副标题: 掌握全面解决问题的方法
译者:  余晟
出版年: 2015-7
页数: 240
定价: 69.00元
装帧: 平装
丛书: 温伯格技术思想三部曲
ISBN: 9787121258602

定义

领导力究竟是什么？

线性模型倾向于将变化看作有条不紊、按部就班的过程。全面模型背后则是系统化思维的基本概念：某个时刻不可能仅仅改变一点。

所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人能在其中发挥出更多的能力。

全面模型中的领导力，针对的对象不是人——尽管惩罚/奖励模型中是如此，全面模型针对的是过程。

这个意义上来说，领导力就是催生其他人身上的创造力和生产力。

领导方式模型

全面模型也告诉我们，每个人都是独一无二的，所以领导的方式应该各有不同。

领导力的MOI模型：要想让人变化，环境中必须包含三个因素。

  • M：激励（motivation）——奖品或是磨难，用来激励或惩罚相关的人。
  • O：组织（organization）——现实的组织结构，将想法化为实践。
  • I：头脑或创新（ideas or innovation）——种子，对未来图景的想象。

领导力也可能意味着阻碍变化。如果你希望阻止某些变化，那么做到以下三条之一就可以了。

  • M：打击激励——让人觉得变化是不受欢迎的：替他们包办，这样他们就不必自己执行；如果人们出于兴趣而乐意去做事，要扫他们的兴。
  • O：增添混乱——鼓励恶性竞争，让合作变得不可想象；提供的资源应该比必需的最低限度还要少一点；封锁具有公用价值的信息，或是用无聊的谈话和文件埋没它。
  • I：阻碍思维——如果能批评，就不要倾听；你的想法要在第一位，声音要最大；惩罚那些提出建议的家伙；不让人们在一起工作；最重要的是，坚决禁止说笑。

如果我们更仔细地观察强调创新的技术领导，就会发现他们都关注三个主要方面。

  • 理解问题
  • 管理思维
  • 保证质量

解决问题的方式

  • 理解问题
    • 细心阅读规范
    • 鼓励成员认真阅读规范
    • 解决分歧时，要回到最初的问题
    • 从客户处获得规范的清晰定义和额外信息
    • 工作进行一段时间之后，能更好地理解某些需求的意义时，回头看看规范。
  • 管理思维
    • 为团队贡献一个明智的想法
    • 鼓励借鉴有用的想法
    • 完善团队中其他人提出的想法
    • 在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法；不要放弃并非每个人都懂的想法
      • 相对来说，放弃或坚持自己的所有观点是容易的。真正困难的是把握平衡：如果纯粹出于自负，就应该放弃；但如果团队中其他人都在朝一个致命错误前进，就一定要坚持自己的想法。
    • 顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取
    • 尝试其他人提出的想法
    • 为了让想法不断涌现出来，不要太早否定同事的想法
    • 如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人
    • 在给出想法之前，要试一试
    • 如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法，维持现状就好
    • 如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它
    • 如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳
  • 保证质量
    • 在项目进展中测量质量
    • 在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量
    • 衡量实施速度，比照计划，随时准备改变解决方案
    • 跳到项目外面来看看，更新自己的看法，评估项目的生存能力
    • 在实践想法之前，要与客户一起检验
    • 如果想法是错的，要重振士气

领导的成长

高原-低谷的成长模型：你并不是从一个高原直接飞跃到另一个高原，成长是逐步发生的。为了成长，你必须离开现有的可靠支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经熟练的策略，就有可能逐步进展，但是永远不会脱离某个稳定阶段。

走出低谷，不仅仅是登上另一个高原，同时也是在另一个高原上前进，这就是学习如何成长的高原。我的确是在学习新的计算机语言，但更重要的是，我在学习如何学习计算机语言。这种元学习（metalearning），清楚地说明了我对学习新语言的情绪。我不再焦虑，不再抵触，不再觉得毫无价值，而是感到激动，充满创造活力，能够处理几乎任何事情。

要进行这种元学习，你必须走出第一个低谷。不是每个人都有足够的动力，也不是每个人都能通过情绪波动的考验。

我做不到，因为……

承认自己的技术退步是非常困难的事情。

创新

创新的三大障碍

  • 看不到自己
    • 不能从旁观者的角度认识自己是个人发展的第一大障碍。
  • 没问题综合症(NPS)
    • NPS诊断四步计划
      • 你介绍了自己的难题。
      • 对方说：“没问题。”
      • 你说，“噢，太好了！你能复述我请你解决的问题吗？”
      • 如果对方描述了你的问题，即便有错，也不是NPS，而仅仅是狂躁症。
      • 如果对方说出来的是问题解决方案，而不是问题本身，很不幸，那就是NPS。
  • 唯一办法信念
    • 经院心理学的核心教条：每一个问题有且只有一个正确答案——而心理学家知道它。
    • 主管们受它的影响，就变得像心理学家，把工作分给手下人，期望他们以唯一正确的方式完成——其实是主管自己认定的方式。

加深自我了解的工具

从现在开始，三个月内，每天花五分钟写日记。

提升创新能力

任何实际问题都存在不止一个办法，只是目前还没人知道。

创新者永远不相信只有一个解决办法，因此只要他们寻找，总会遇到新的办法。

犯错误、偷窃与综合，堪称三种最伟大的提升创新能力的办法。

产生好想法的三大因素和创新的三大障碍之间的关系：

  • 缺乏自我认识，意味着我们从不会注意到自己的错误，所以我们不能发现错误
  • 迷信自己的智力，意味着我们永远不会想到要借鉴别人的想法，所以我们不能从偷窃创意中受益。
  • 相信每个问题有且仅有一个答案，就会认为把想法合并起来很愚蠢，所以当然不用综合考虑。

眼光

重要经验：

  1. 重要的不是事情，而是你对事情的态度。
  2. 每个人都会经历失败，而这种失败可能正是成功带来的。

激励

Satir的交流模型在“表达你”到“我回应”之间，有七个步骤

  1. 感官接受
  2. 解释
  3. 感受
  4. 对感受的感受
  5. 防卫
  6. 发表意见的规则
  7. 输出

组织

奖励问题的领导的全部目标就是：创造一个环境，使其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，他不需要亲自解决问题，做出决策，再执行。

转变

说服那些新的项目领导，不要花太多精力改进自己的技术水平，他们大多数人的技术都已经很好了，但他们必须下大力气来提升自己与人打交道的水平。

了解改变的本质的人懂得，照这条路走下去，经历一系列普通的、微小的改变，最终才能接触到宏大非凡的事物。只有能够认识自己，而且知道自己对变化的反应，才会有勇气沿着悬崖峭壁而上。

每天多赢得一点时间：

  1. 不要做那些已经分配下去的任务，即便你必须让手下人犯错误
  2. 不要操心琐碎的细节
  3. 不要浪费时间来证明你全知全能
  4. 不要浪费时间来为浪费时间争论