作者: (美) 克莱顿·克里斯坦森
出版社: 北京联合出版公司
出品方: 磨铁图书
原作名: How will you measure your life?
译者: 丁晓辉
出版年: 2018-7
页数: 228
定价: 49.80元
装帧: 平装
ISBN: 9787559620668
PART1 如何确定你将获得事业的成功
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。——史蒂夫·乔布斯
我希望你们也能体验到这种美妙的感觉——每天早上一醒来，想到自己能从事现在的工作就感到幸福。
战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。
接下来的章节都是为了帮助你改变观念，回答好如何才能找到幸福的工作这个问题。
- 首先，我们要讨论一下
“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。问题是我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。更为糟糕的是，往往直到为时已晚，我们才注意到这种不一致。 - 其次，我会讨论如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作。
- 最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想法是不够的。如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么就无法实施你的战略。生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎样决定资源分配才能满足那些需求呢？
所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。
第一章 真正激励你的是什么
如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。
人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条深深的鸿沟，人们对这个问题的看法形成了两大阵营。
1976年，经济学家迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林发表了一篇论文，我想第一阵营的人（认可“经济刺激是主要激励因子”的人）都会记得这篇论文，它的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？正如詹森和麦克林所看到的一样，根本原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。这样一来，如果股价上涨，管理人员拿到的薪酬也更丰厚，皆大欢喜。
这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的异常现象。例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作——他们有些在你想象不到的艰苦条件下工作，如灾后重建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动力。
这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
在动因论方面，弗雷德里克·赫茨伯格也许是最有洞察力的作者之一，赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的过程，它涵盖了下面整个过程——开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。事实上，我们大脑的工作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。
这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。
在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。这里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。基础因素不好就会给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素。
如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。
真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。
我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
第二章 周密计划与偶然机会的平衡
为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现—驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
第三章 你的战略与你所说的一致吗
葛罗莉亚·史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票存根上一看便知。”
任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略——都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。
PART2 如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉
第四章 时光在流逝，而你丢失了什么
阿玛尔·毕海德教授还提出了一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱理论。在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好钱”。
如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。
“我可以在孩子还小、养育孩子似乎还不是那么关键的时候，将大部分精力投资在事业上。等孩子再大一点，开始对大人的事情感兴趣时，我就会把精力从事业上转移开，因为事业还会有它自己的原动力，到那个时候我就会重点关注家庭。”然而，到了那时候，游戏已经结束了。给孩子的投资需要在很早的时候就开始进行。
托德·莱斯利和贝蒂·哈特两个研究员研究了父母在孩子两个月到半岁期间对孩子说话的效果。研究员在非常仔细地观察和记录了父母与孩子之间的所有互动情况后注意到，人们平均每小时和婴儿说1500个单词。“健谈的”父母（通常接受过大学教育）平均每小时和孩子说2100个单词。相比之下，不爱说话的父母（通常接受教育也少些）平均每天只说600个单词。如果把婴儿出生后30个月内听到的那些词加起来，那么“健谈”父母家庭的孩子就听到了48,000,000个单词，相比之下，处于劣势地位的孩子只听到了13,000,000个单词。这项研究提出，孩子听人说话最重要的时候就是刚出生的第一年里。
莱斯利和哈特继续跟踪、研究这些孩子，直到孩子们读完书，结果发现对孩子说话的单词量——孩子出生后30个月内听到的单词量——与他们长大后的词汇表达、阅读理解、考试等方面的表现有着很大的关系。研究者通过观察还发现父母与婴儿之间有两种交谈方式。他们把其中一种叫作“商务语言”，如：“打个盹儿”“骑车兜风去”和“把牛奶喝完”，这些谈话都很简单、直接，没有丰富的内容。莱斯利和哈特认为，这种谈话对孩子认知的发展效果有限。
相比而言，另外一种交谈方式——父母面对面地对孩子说话，而且有的时候完全用成人的、复杂的语言，好像孩子也是成人之间交谈的一个参与者一样——对孩子认知的发展则会产生巨大的作用。研究者称这种丰富的互动交谈方式为“语言舞蹈”。
“语言舞蹈”的意思是一边闲聊，一边评论孩子正在做的事情，也评论大人正在做的或计划要做的事情。如：“今天你想穿蓝色衬衣还是红色衬衣啊？”“你觉得今天会下雨吗？”“还记得我不小心把你的瓶子放进烤箱里了吗？”还有以提问的方式，如：“要是……又怎样？”“还记得……吗？”“要是……岂不是更好？”等等，让孩子深入思考身边发生的事情，这样做将会对孩子产生深远的影响。
莱斯利和哈特的研究提出，获得认知优势的关键在于“语言舞蹈”——它与父母的收入、种族特征、受教育程度没有关系。
好钱和坏钱理论解释了这个现象：要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了——不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。
第五章 奶昔被雇来做什么
当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作，因此开发了相应的产品，使得客户购买和使用这种产品可以帮助自己很好地完成这项工作，那么客户无论什么时候需要完成这项工作，就会很自然地想起该产品。但是当某企业只是生产其他企业也能生产的产品，尽管这种产品能做很多工作，也很少会有客户忠实于这种产品。
你和你妻子不可能总是说出你们各自试图去做的基本工作是什么，更不用说让你说出妻子要做的基本工作是什么。要明白这一点的关键是：直觉和共鸣。你要设身处地站在她的角度为她着想，重要的是，你的配偶正试图去做的工作通常与你认为她应该想做的事不同。
正如公司要保持客户的忠诚度，就要在客户需要完成的工作上比别人都干得出色一样，正确处理人与人的关系将会令你对合作伙伴感情更深，也会让合作伙伴对你的感情更深。
最重要的是，对于伴侣需要你做的工作不能仅停留在理解的层面上，而是要去做那项工作。要把时间和精力都投入进去，并且愿意先放开自己的想法，专注于做让另一半幸福的事。我们也不应该害怕孩子和伴侣为别人做这些事。你可能会认为这种方法在现实中会导致抱怨，因为显然一个人会为另一个人放弃了一些东西，但我发现这样做恰恰相反，因为为值得的东西做牺牲，你会变得更加投入。
第六章 你的孩子还是你的吗
要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。
资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。
- 三种能力中最有形的是“资源”，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系。资源常常是人或物，可以被聘用或解雇，可以购买或销售，可以消耗或构建。大多数资源是可见的，且经常是可测量的，所以管理层可以很容易评估它们的价值。许多人认为资源是使企业取得成功的原因，但是我认为资源仅是驱动企业的三个关键因素之一。企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个“应用流程”，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。
- 应用流程包括：生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展、赔偿制度、资源分配，等等。这里的流程可以理解为一个企业做事情的方法，资源是看得见而且可衡量的，而应用流程在财务报表上是看不到的。如果一家企业有很强的“流程”能力，那么管理层在安排哪个员工负责哪部分工作上就具有灵活性，因为不论谁来完成，“流程”都会发挥它的作用。
- 第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么，或者什么可以放到日程表的最后来做。
公司逐渐壮大后，管理层不可能实时监督每个决定的形成。因此，随着公司规模的扩大以及业务趋于复杂，对高层管理者来说，确保员工能够自己做出符合公司战略方向和商业模式的决定就显得更加重要。这意味着成功的高管需要花大量的时间让公司上下非常清晰地了解公司的行为价值取向，也就是说需要让全体员工了解公司的价值观排序、行为取向。无论什么时候，一家企业的行为价值取向必须符合公司的营利模式，因为公司要存活，就必须要求员工倾向于支持公司战略的选择，否则员工的决定将与公司生存和发展的根基产生冲突。
对于孩子而言，“资源”是指孩子得到的或者获取的经济和物质资源，他的时间和经历，他的知识、天分、人际关系以及过去学到的经验。资源是决定他们能做什么、不能做什么的第一个因素。
第二个决定孩子能力的因素是“应用流程”，“应用流程”是指孩子们的思考方式，如何提出有洞察力的问题，如何面对困难和挑战，如何解决各种问题，如何与他人合作等。还包括孩子们利用他的资源实现了什么，做到了什么，以及为自己创造了什么新的东西。与企业的情况一样，这个因素相对来说是无形的，但却在很大程度上影响孩子变成独一无二的人。
最后一项是孩子的个人“价值取向”。它与我们所说的人生中的选择倾向没有很大差别，包括学校、运动、家庭、工作以及信仰等。“价值取向”决定孩子们在生活中如何做决定，也就是在他的想法中以及生活中，哪些因素会排在最重要的位置，哪些是次要的，以及哪些是他根本没有兴趣的。
“资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。
第七章 经验学校
管理能力是在生活中培养和塑造的。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。
许多家长通过分数来评价孩子的成就，但从长远的角度看，更重要的是孩子在各种经验学校中学到了什么，这是比奖励或奖品更能保证他们在外面世界的冒险中取得成功的关键。
第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效——不一定要完美，只要行之有效——久而久之将形成特定的文化，并且成为公司员工在面临选择时遵循的规章或指南。如果这样的合作方式以及对重要性的评价一直对解决问题行之有效，最终，公司的员工就将习惯于这样的方式，不需要再询问，他们会相信自己一直采取的方式就是应该采取的方式。这样一来的好处就是组织可以进行有效的自我管理，管理层不需要时时强调规章制度，员工就能自觉地去做他们需要做的事。
PART3 如何确定你能正直一生，远离犯罪
在生活中，正确的道路通往的地方与错误的道路通往的地方都同样难以预测。好人有可能做坏事，反之亦然。面对这样的不确定性，唯一的解决办法就是认清自己所处的位置，当你达到任何一个目标时都能够清楚地知道自己想要成为什么样的人。
第九章 仅此一次的错误
百视达公司所奉行的是每堂财务和经济学基础课程上都会讲授且从来都无人质疑的原则：在评估多种可选择的投资时，我们不应当考虑沉没成本和固定成本（已经发生了的成本），而应当在考虑每种投资的边际成本和边际收益（新发生的成本和收入）的基础上做决定。但这是一种危险的思维方式，很多时候，这种分析显示边际成本更低，而边际收益更高，这一学说使百视达公司更倾向于过去的成功经验，而不能引导他们面向未来开发新的机会。
边缘思维理论使百视达公司相信，与开辟邮寄DVD市场相比，他们更乐意继续以他们一直以来的方式经营，这样他们能获得66%的利润率以及几十亿美元的收入。但实际上，不开辟邮寄DVD市场的结果是百视达公司的破产。对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式？以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式）
边际成本的理论同样可以应用在选择一种正确或者错误的行为上：它解释了我与我的学生讨论的第三个问题，即如何做一个正直的人，并远离犯罪。某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。然而在个人生活中，我们很容易自然而然地、无意识地被边际成本的学说误导。
通常总会有这样一个声音在耳边说：“我知道那是一般性的规定，大多数人不会去违反它，但是现在的情况下违反它情有可原，只做这一次，不会有什么影响。”我们可能会认为这种说法是正确的，因为一件错误的事只做一次，它的代价可能低得诱人，但是一次之后你就可能深陷其中，并且看不到这条路的尽头指向何方，也想象不到你将为这个选择付出多大的完全成本。
我们可以违反自己的规则一次，下不为例。就这样，我们为这些小选择做了辩护。所有这些事情在第一次发生时都不会被认为是改变人生的决定。边际成本总是很低的，但是每个这样的决定都有可能越滚越大，最终使你成为自己不想成为的人。也就是说，边际成本的考虑使我们看不到这仅此一次的行为真正需要付出的代价。
踏出走上错误道路的第一步，源于一个你认为微不足道的决定，当你做出许多会积小成大的决定后，就相当于做了一个大决定。直到你回头反省，你才能意识到自己已经踏上了一条什么样的路，导致你走到根本没有想过的终点。
如果你向基于边际成本理论的“仅此一次”屈服，那么你将为最终结果感到后悔。我学到的是：以100%的坚持来保持原则要比以98%的坚持来保持它更容易实现。如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再再而三地破例。
确定你要坚持的事，然后始终坚持它。
避免人生中出现道德让步带来的后果的唯一方法就是坚决不让它开始——跨过底线的第一步就是使你走上后悔道路的那一步。避免自己后悔的最好办法是什么？那就是多年前，当你第一次面临选择时，不要跨出第一步。
面临选择时，想象你所做的每个决定都符合当初下定决心要永远坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。
结束语 你要如何衡量你的人生
目标的三个组成部分
- 我将它称为“画像”。通过模拟，一位伟大的画家在创作油画之前，常常将脑海中的图先用铅笔勾勒出来。一个企业的“画像”是它的关键领导和员工对企业在发展道路上最终形成的样子的想象。“画像”一词在这里十分重要，因为它说的不是员工在未来某天兴奋地发现企业已经发展成的样子，而是企业的管理者和员工希望在每个关键时刻企业被建设成的样子。
- 企业的目标要发挥作用，需要所有员工对所描绘的“画像”拥有强烈的认同感。企业的目标不可能只停留在纸上，因为在发展过程中，需要做出取舍的时刻会不停地出现，无法预料，如果员工没有这样强烈的认同感，那么当一次次情有可原的情况出现时，企业的目标最终会走上岔路。
- 它的标尺作用。企业的员工们可以以这一标尺为准则来评价自己的工作，将员工凝聚在朝着企业目标前进的道路上。
我想要成为的人
我最终提炼出自己想要成为的人：
一个致力于帮助他人改善生活的人；
一个善良、诚实、宽容、无私的丈夫、父亲以及朋友；
一个不仅仅是信赖上帝，更是相信上帝的人。
忠诚于对目标的认同
每个人实现自己的未来“画像”的过程都有所不同，而对每个人来说都一样的是在这个过程中的每个阶段都要回答：“我到底想要成为谁？”
如果某一天你开始觉得为自己勾画的未来“画像”不对，那并不是你想要成为的人，那么必须重新考虑并选择。但是一旦清楚地确定那就是你想要成为的人，就应该用一生的努力去让自己成为那样的人。
我总会痴迷于思考我为自己勾画的未来“画像”是否正确，确定后再去为之努力。正是这样的痴迷使得我的目标变得更加具有价值，使得我能够逐步地去实现它——将最初铅笔勾勒的画面上色。
当我按照这样的方式逐步前进时，心中的感觉以及脑海中的话语都告诉我，我所规划的愿景正是自己想要的。我也逐渐确信，我想要成为的人——善良、诚实、宽容以及无私，也是上帝希望我成为的人。我对自己想要成为的人逐渐有了从未有过的清晰了解，它确实改变了我的心灵和我的生活。
找到正确的标尺
在我人生中的困难时刻，对这些事的个人困惑促成了我对人生目标第三部分的理解，即评价人生的标尺。我意识到，受到大脑容量的限制，我们往往看不到宏观的情况。让我从管理学的角度来解释一下：警长需要关注一段时间内所有犯罪的数量，以此来了解这段时间的战略是否有效。一个企业的管理者不能通过某个顾客的订单看出企业的运行情况，他需要更全面地考虑收入、成本以及利润等。
简而言之，我们需要通过对总体的加法来帮助我们看到全局，这不是最精确的方式，但却是我们能用的最好方式。
工作中，因为对总体观察的需求，我们养成了对等级的感觉：统辖人数越多的人越重要——首席执行官比总经理重要，总经理比销售主管重要等。
随后我又意识到，上帝与我们不同，他不需要统计员和会计。据我了解，他不需要通过观察总体来了解人类当中发生了什么，他衡量成就的唯一标准是以个人为单位。
意识到这些后，当许多人以总体加法统计的方式——比如人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生时，对我来说，人生中最重要的标尺却是每个我帮助过的个人，他们能够成为更好的人。当我与上帝对话时，我们的谈话关注的是每一个个体，包括在我的帮助下强化了自尊心的人、强化了信念的人，以及减轻了痛苦的人，我是一个做好事的人，无论我的工作是什么。这些都是上帝评价我的人生时的标尺。